Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь - [20]

В какие моменты подобная расточительная щедрость важна? Для мужчины – на этапе завоевания женского сердца. А для руководителя? Аналогично – на пути к вершине власти. Г-н Макиавелли говорит так: «…либо ты достиг власти, либо ты еще на пути к ней. В первом случае щедрость вредна, во втором – необходима» . Однако предостерегает: «…тот, кто проявляет щедрость, чтобы слыть щедрым, вредит самому себе» .

А в какие моменты важно казаться, слыть, восприниматься щедрым? Всегда! Значит, каким бы ни было отношение директора к благотворительности или щедрости, следует сделать все возможное, чтобы восприятие превосходило действительность: подаренная копейка должна восприниматься рублем, каждый пожертвованный доллар – сотенной купюрой, а мимолетно высказанное одобрение ощущаться подчиненными как высочайшая милость.

Следует помнить слова Макиавелли – «ничто другое не истощает себя так, как щедрость» . Щедрость ради щедрости разорительна для казны, щедрость ради результата обогащает имидж руководителя. А уж о пресыщении щедростью лучше чем известный поэт в сказке «О золотой рыбке» и не скажешь: то, что еще вчера казалось недостижимой мечтой, а сегодня упало с неба, завтра кажется само собой разумеющимся.

Чрезмерно ретивые руководители, дабы заработать очки в глазах акционеров и подчиненных, демонстрируют щедрость, часто тратя на организационные цели даже собственные, личные средства. Глупостью, и никак иначе, называют такие действия подданные, а акционеры втайне посмеиваются над тем, как ловко они смогли развести нового директора на эти траты, никак не записывая их ему в зачет. Как известно, тратить можно либо свое, либо чужое. «В первом случае полезна бережливость, во втором – как можно большая щедрость…» – рекомендует г-н Макиавелли. Следовательно, обеспечив включение в бюджеты организации средства, необходимые для поддержания имиджа щедрого руководителя, следует все потратить до цента, а лучше – запросить увеличение бюджета. Свое личное время и деньги, квартиру и автомобиль, связи и контакты, свои беспокойства и переживания включать в программы имиджа следует крайне осмотрительно, если не сказать скупо. Подданные директора, видя его траты по статье представительских расходов на дорогие рестораны и авиа перелеты, и втайне завидуя, на деле одобряют эти действия. Потому что они создают необходимый им самим прецедент для обоснования затрат на щедрость на своем уровне. Опытный директор, видя подобную реакцию, должен отдергивать зарвавшихся подчиненных, в жесткой форме указывая им: что положено Юпитеру, то не положено быку.

* * *

Одна столичная фирма открыла свое представительство в депрессивном районе, набрала местных людей для работы и начала свою деятельность. Однажды, на совещании у губернатора, директора фирмы вежливо попросили оказать посильное содействие местным активистам. В виде материальной помощи. Для противодействия, так сказать, депрессии. Тот согласился. И через время дал команду оплатить счет, принесенный ходоком.

Лиха беда – начало. Спустя еще некоторое время пришел некий авторитетный представитель районной организации активистов и аргументировано высказал необходимость ежеквартальных перечислений для обеспечения, по его словам, «последовательности действий и прогнозированности результатов». Директор был удивлен такой оборотистостью активистов, однако дал команду поставить проплаты ежеквартально. На том и порешили.

А в конце года тот же самый авторитетный представитель представил директору фирмы многостраничную презентацию, из которой с неизбежностью приближающегося поезда следовала необходимость удвоить материальную помощь следующего года. Директор попросил время подумать. Сравнил размеры запрашиваемой помощи с результатами истекающего года, спрогнозировал будущий… и решил отказаться. О чем и сообщили в организацию активистов за борьбу против депрессивности района, сославшись на ограниченность финансов.

Активисты не стали вести бессмысленную переписку, выбивая помощь. А со следующего выпуска районной газеты начали информационную кампанию против столичной фирмы, которая не только разбазаривает местные природные ресурсы и загрязняет окружающую среду, но и является недобросовестным работодателем.

Такая вот кейс-история…

6.2. Почему правителю при всей его жесткости следует казаться добрым

Потому что жесткость вызывает страх и принуждает к подчинению, а показная доброта не дает разрастаться ненависти в душах подданных.

Опытные руководители знают, что жесткие указания и жестокие наказания держат подчиненных в повиновении, нацеливают их действия на достижение желанных целей и решение актуальных задач, позволяют достигать прогнозируемых результатов. От которых, кстати сказать, процветает компания. Не только ее владетели или руководители, но и подчиненные, сотрудники. Именно на таком понимании и следует основывать руководителю строительство и укрепление своего имиджа: бизнес – это война, а на войне без жестких приказов и жестокой требовательности не выжить. Поэтому, жестко требуя от подчиненных безусловного исполнения, руководитель действует в их же интересах. Так требовательный тренер ставит удар боксеру или теннисисту. Так любящий родитель демонстрирует ребенку, что такое хорошо и что такое плохо. Никколо Макиавелли подчеркивает, что