Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - [58]

На том этапе не было никаких намерений радикально перестраивать центральные правительственные органы. Приходилось извлекать максимум пользы из того, что имелось. Например, на этих совещаниях я преследовал свои интересы, в частности, хотел добиться наибольшей свободы действий, необходимой Группе, и сохранить ее. Пожалуй, в те первые месяцы работы меня можно было обвинить в местничестве. К 2002 г. у меня были налажены контакты и с премьер-министром, и с Ричардом Уилсоном. Так что если бы со мной плохо обошлись, я мог достать эти два козыря из рукава. Однако мне не хотелось делать это без особой нужды, потому что – по определению – это было бы проявлением слабости и еще потому, что у премьер-министра и министров кабинета множество дел и им недосуг вникать в склоки между различными отделами в структуре Секретариата Кабинета министров.

Итак, хотя это и было утомительным занятием, но на протяжении всей той осени я охранял границы наших «владений», стараясь отогнать отделы-мародеры или подразделения, которые попытались бы претендовать на наши функции или воспрепятствовать нашей работе. И в этом не было ничего смешного. Однажды я записал в дневнике: «Каждую неделю я сомневаюсь, верную ли стезю выбрал, занявшись этим делом… потому что слишком часто все сводится к совещаниям для установления тесных деловых контактов. А это ужасно скучно». Пытаясь установить эффективно действующие взаимоотношения с постоянными заместителями министров всех четырех министерств, я выслушивал сетования с их стороны по поводу беспорядка в центре и отсутствия радикальной реструктуризации. Тогда я понял, что решить проблему можно, держась подальше от вновь созданных отделов и уже действующих подразделений. В этом деле большим подспорьем для меня стала помощь Гаса Макдональда. Он приходил в Группу, встречался с персоналом, всегда пропагандировал нашу работу на совещаниях на Даунинг-стрит, 10, в политическом управлении, а на различных вечерних заседаниях, где он председательствовал, неизменно способствовал тому, чтобы решения принимались в нашу пользу. И Уилсон, которому приятно было видеть определенные результаты нашей работы, также поддерживал нас. Когда он спрашивал меня о переменах в центре, я цитировал высказывание Кристофера Хилла о Гражданской войне в Англии: «Революция остановилась на полпути», – и говорил, что по сравнению с первым сроком правления подход Блэра стал более разумным, а его властные полномочия упрочились. Одним из удачных нововведений было учреждение Отдела стратегического планирования с Джефом Малгэном во главе и Джоном Бертом в его составе. Однако в целом проводимые изменения все еще имели беспорядочный характер. Чтобы с этим покончить, я предложил создать полноценный Департамент премьер-министра (Prime Minister Department). Эта структура была действительно необходима (см. главу 9 настоящей книги). В глазах всего внешнего мира премьер-министр, получивший подавляющее большинство на выборах, как Тони Блэр или Маргарет Тэтчер, его предшественница, кажется всесильным и могущественным. Но из здания на Даунинг-стрит, 10 ситуация выглядит иначе: возникает сильное ощущение, что небольшая группа людей тщетно пытается совладать с гигантской, неуступчивой и неуправляемой бюрократической машиной.

Мои интересы на Даунинг-стрит, 10 отстаивали преимущественно два ведомства, на которые мне приходилось полагаться: политическое управление и Казначейство. И хотя наша Группа с самого начала хорошо зарекомендовала себя в этих двух инстанциях, я все же не был ни в чем уверен до конца и старался укреплять контакты. Например, когда поступило предложение, что, помимо нашей работы с министерствами внутренних дел, здравоохранения, образования, а также транспорта, Департамент по управлению реформой государственной службы тоже будет проводить ведомственные опросы по целому списку разнообразных критериев, я бросился в Уайтхолл, на Даунинг-стрит, 10 и в Казначейство, обратился к Макдональду и Уилсону, убеждая их, что вся эта дополнительная работа перегрузит подконтрольные мне министерства и отвлечет постоянных заместителей министра от выполнения предвыборных обещаний именно тогда, когда в результате наших настойчивых усилий они только-только сосредоточились на этом. И в итоге я победил, действуя, скорее, как нападающий в регби, чем как член корпорации, которой являлся Секретариат Кабинета министров. Иногда в борьбе против бюрократии приходится прибегать к жестким мерам. В результате Департамент по управлению реформой государственной службы обратил свое неусыпное внимание на Департамент лорд-канцлера (Lord Chancellor’s Department), Министерство окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства (Department of Enviro-ment, Food and Rural Affairs – DEFRA) и уполномоченного по делам Шотландии (Scottish Executive).

К началу 2002 г. всякие попытки добиться согласованности действий прекратились, поскольку при том составе парламента ничего внятного реализовать не удалось бы. Все решили, что у них есть другие, более важные дела. Между тем Группа, став верным союзником Даунинг-стрит, 10, Отдела стратегического планирования и Казначейства, основательно укрепила свои позиции. Как-то за ужином, в январе 2002 г., Джереми Хейвуд заметил, что Группа «значительно усилила власть премьер-министра, не разорвав при этом никаких связей». Ключом к развитию успеха было разумное использование этой власти, а залогом успеха – выполнение рутинной работы, которой накопилось очень много.