Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - [51]
И наконец, четвертый, и последний, элемент для характеристики вероятности выполнения намеченных целей имел отношение к графику. Если стратегия действий уже разработана и необходимо принять соответствующее законодательство, а этого пока не сделано, то возникает большая опасность провала в случае реализации намеченного, причем на заключительном этапе более серьезная, чем на раннем. Применительно к этому параметру мы и прибегли к системе четырехкомпонентной оценки. Например, составление Белой книги или политическое консультирование – это «разработка политики»; дальше шли «осуществление на раннем этапе», «проведение перемен» и (настоящая нирвана) «необратимые реформы».
Договорившись по всем четырем ключевым компонентам оценки и взглянув на текущую эффективность с целью проверки на реальных данных, мы смогли составить общее представление о вероятности выполнения той или иной намеченной задачи. И применительно к ней тоже использовали систему «Светофор». Результат виден на шаблоне (см. рис. 3.2).
Разумеется, следует подчеркнуть, что все это не было чистой наукой. Речь шла о проблемах, для которых небольшая группка людей пыталась найти решение, сделав максимально объективные выводы при весьма ограниченной информации. Испытание заключалось не в том, дают ли сводные таблицы объективные суждения и являются ли они безупречными, а в том, признают ли их премьер-министр или Казначейство и, что еще важнее, различные министерства. Кроме того, методика составления и использования сводных аналитических таблиц со временем подлежала интенсивному пересмотру.
Быстрее, чем я даже осмеливался надеяться, методика применения сводных таблиц не только была принята, но и прижилась в Казначействе и во многих государственных министерствах. Сейчас легко недооценить всю значимость нововведения. Метод не просто позволял с различных точек зрения сопоставлять на первый взгляд несравнимые явления (например, эффективность работы железных дорог и время ожидания в приемных покоях больниц), но и давал нам возможность с достаточной долей достоверности прогнозировать, что будет выполнено в будущем, а что (и это еще важнее) выполнить не удастся, если не предпринять срочных мер. И конечно, мы, как коллектив, постоянно совершенствовались в вынесении важных суждений. Позже введенный нами порядок работы превратился в рутинный. На первом этапе нашей деятельности министерства привыкали сами оценивать вероятность выполнения собственных приоритетов, а уже затем обсуждали это с нами. Со временем им в помощь мы издали руководство по подобному прогнозированию «Assessment Framework» («Схема проведения оценки») (см. приложение, документ 3). Но поначалу мы намеренно старались не вовлекать в эту работу министерства, хотя понимали, что ступаем по очень тонкому льду. В составе Группы были разумные люди, утверждавшие, что рано вводить сводные таблицы в октябре 2001 г. Они полагали, что для оценки выполнения не обязательны именно рейтинги: почему бы просто не отбирать три-четыре группы, успехи которых варьировали бы от хороших до неудовлетворительных? Можно было также ввести рейтинги образцовых учреждений (как было сделано с больницами).
Структура оценки позволяет предсказать вероятность выполнения намеченной задачи
Рис. 3.2. Шаблон для оценки осуществимости намеченной цели
Приемлемый подход, но я хотел, чтобы мы имели собственную методику для воздействия на ситуацию. Ведь в гигантской бюрократической махине, с которой нам приходилось иметь дело, легко бесследно затеряться, но все данные указывали на то, что внедрение сводных аналитических таблиц не позволит нам этого сделать, поскольку является оптимальным поводом порождения споров и дискуссий. Кроме того, мне хотелось удивить Уайтхолл и особенно поразить воображение постоянных заместителей министров, кое-кто из которых намекал на наше неизбежное поражение. В отношении самой идеи с таблицами я заручился поддержкой Ричарда Уилсона и был убежден, что премьер-министр отнесется к этому благосклонно, если с помощью этого метода мы получим достоверную информацию, сможем отстоять ее правильность перед разгневанными министрами или высокопоставленными руководителями. Вот так сводные таблицы стали центральным звеном науки о результативности и, как станет понятно из продолжения этой главы, они привели к тем взрывным последствиям, которые мы и предвидели.
Премьер-министр и министры кабинета вместе с постоянными заместителями министров хотели получить нечто большее, чем просто сводные таблицы. Им были необходимы доклад с пояснениями приводимых в таблицах показателей, а также рекомендации о дальнейших шагах. Причем они нуждались в комментариях тройного назначения: (1) выводы Группы для Уайтхолла в целом; (2) предложения Группы для каждого из министерств; (3) конкретные рекомендации по каждой из намеченных целей. Поэтому помимо самих сводных таблиц мы составляли доклады для каждого из ведомств по каждой проанализированной теме. Копии докладов я отсылал премьер-министру с конфиденциальной сопроводительной запиской. Такие же записки получали только Гас Макдональд, Ричард Уилсон и еще несколько посвященных сотрудников на Даунинг-стрит, 10. В записках разъяснялись мои взгляды на общее положение дел с выполнением предвыборных обещаний.
