Приемы антикризисного менеджмента - [56]

8. Организация производственного процесса. Происходит после оценки имеющихся ресурсов, а также состояния технико-технологической базы. Организации, преодолевающие кризис и пересматривающие свою миссию, обычно вносят изменения в имеющуюся систему, заменяя физически и морально устаревшее оборудование и обеспечивая свою фирму новыми технологиями. Большое значение имеет обеспечение фирмы мощной технической базой и информационными технологиями.

9. Оценка среды бизнеса и конкурентной среды. Очень важный этап миссии, который, по сути дела, является начальным для всех остальных. Цели организации (наиболее общие) могут быть сформированы и раньше, но определение всех остальных составляющих – методов достижения, управленческой и кадровой политики – происходит уже после исследования внешней среды. Оценка среды бизнеса позволяет определить целесообразность выхода фирмы на данный рынок или учитывать изменения, происходящие на нем с течением времени. Особенное значение это имеет для организаций в период преодоления кризисных ситуаций, когда они формируют стратегию борьбы с кризисом или выбирают способ его преодоления (реструктуризация, реинжиниринг, незначительные изменения). Для таких организаций очень важно дать правильную оценку среде и конкуренции, так как фактически они находятся в ослабленном состоянии и неподготовленный выход на рынок может привести к плохим результатам.

10. Разработка программы маркетинговых исследований. Сюда относится исследование рынка и имеющейся на нем продукции, размер спроса и предложения. Также рынок оценивается на наличие возможностей. Каждая возможность рассматривается с точки зрения имеющихся целей и ресурсов организации. Кроме того, определяется вид марки – аналог уже существующих или создание качественно нового продукта. К маркетингу относится и организация рекламной кампании, которая в современных условиях является мощным средством завоевания клиентов и создания имиджа фирмы.

Определение миссии зависит также от умения улавливать возникающие потребности рынка и вовремя выводить новый продукт, определяя при этом наилучшую миссию. К примеру, многие специалисты называют настоящим прорывом создание MP3-плееров – переносных носителей музыки. Разработчики сумели удачно предвидеть необходимость в таком товаре и предложить его потребителям.

Таким образом, миссия организации должна быть направлена на долгосрочный период, минимум на 10–15 лет. Миссия должна быть ориентирована на устойчивое, целенаправленное развитие, но вместе с тем быть гибкой. Изменения в рыночной среде происходят чуть ли не каждый день, поэтому пересматривать миссию каждые 2–3 года просто нерационально. Однако если предприятие вступило в кризис по причине плохо продуманной стратегии или ее несоответствия потребностям рынка, то миссию необходимо пересмотреть для обеспечения дальнейшего существования компании. С течением времени также может выясниться, что при определении миссии не были учтены важные аспекты внешней или внутренней среды в силу недостаточного анализа и оценки различных факторов. Это также является поводом для пересмотрения миссии.

В рамках антикризисного менеджмента немаловажное значение играет преобразование миссии в конкретные цели и задачи на каждом уровне компании. Другими словами, перед каждым отделом и сотрудником должны стоять определенные задачи с временными границами их исполнения.

Определенные проблемы вызывает слишком многоступенчатая иерархия задач организации. К примеру, компания, занимающаяся производством бытовой техники, будет определять свою миссию как «упрощение жизни клиентов и улучшение качества их жизни». Но для сохранения конкурентных преимуществ компании придется разрабатывать новые модели и технологии, более функциональные и мощные, использование которых будет увеличивать комфорт клиентов. Однако для разработки новых товаров необходимо проводить исследования и испытания, которые требуют достаточно больших затрат. Поэтому возникает новая цель компании в увеличении доходов для дальнейшего инвестирования в разработку новых продуктов. Прибыль соответственно можно получить увеличением объема продаж или сокращением издержек и расходов. Если компания выбирает первый вариант, то ей нужно определить, каким способом это сделать: расширить фирму, освоить новые рынки и т. д. При этом возникают новые цели и задачи.

Соответственно выделяют цели общие, разрабатываемые для всей организации в целом, и цели специфические, разрабатываемые для каждого отдела и подразделения на основе выделенной стратегии.

Общие цели отражают само направление деятельности компании, ее концепцию. Как правило, это цели в долгосрочной перспективе, которые лежат в основе формулировки миссии. Существует определенная классификация этих целей в зависимости от их функциональной направленности:

Достижение фирмой максимального уровня рентабельности при имеющемся количестве ресурсов. Выделяются следующие показатели, которые отражают тенденцию развития, и снижение которых говорит о возможности кризисных ситуаций: объем прибыли и продаж, темпы прироста объема прибыли и продаж, показатели качества продукции и т. д.