Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - [64]

• Компании на развивающихся и развитых рынках живут в разных средах. В результате у них развиваются разные стили формирования портфеля альянсов, и они по-разному используют эти альянсы.

• Ваша фирма может изменить свои привычки формирования партнерских отношений и стиль создания портфеля следующим образом:

• нанять сотрудников из компаний, владеющих нужными вам привычками;

• добиться маленькой победы при помощи партнерства другого типа;

• создать партнерские отношения с фирмой, обладающей нужной вам привычкой создания альянсов.

Глава 10 Управленческие приемы для удержания преимуществ сети

Что общего у компаний Douwe Egberts/Sara Lee (производителя продуктов питания), AB InBev (пивного гиганта), Nokia (производителя мобильных телефонов), Skype (интернет-коммуникации) и Microsoft? У каждой из них есть партнерские отношения с Philips Electronics. На самом деле, в период с 2000 по 2011 г. Philips заключила 91 альянс с партнерами в разных отраслях. Philips – воплощение фирмы, которая генерирует инновации, считая альянсы возможностью сочетать и переплетать между собой совершенно разные предприятия и отрасли. Например, Philips заключила с Douwe Egberts/Sara Lee альянс по производству систем приготовления кофе Senseo: Philips изготавливала кофемашины, а Sara Lee жарила и упаковывала кофе. Успех этого партнерства и полученные в результате знания побудили Philips создать альянс с AB InBev. Это привело к созданию портативной системы розлива пива Perfect Draft, состоящей из раздаточного устройства производства Philips и бочонка пива от AB InBev. Кроме того, Philips представляет собой превосходный пример фирмы, умеющей поглощать информацию и знания из своей сети альянсов и переносить их в другие части организации. Эта концепция передачи моделей и знаний из альянса в альянс – главное в реализации преимущества сети в масштабах всей компании.

До сих пор мы обсуждали, откуда берется потенциал преимущества сети. Однако вы не сможете реализовать этот потенциал автоматически. Чтобы достичь преимущества, а потом еще долго его удерживать, у вас должны быть внутренняя организация и выверенные процессы, которые помогут фирме видеть возможности на пересечении альянсов. Эти элементы способствуют координации внутренних усилий компании, направленных на то, чтобы новые знания, генерируемые в рамках партнерств, передавались другим подразделениям и партнерам организации и использовались для создания новых идей ведения бизнеса. Компании Samsung лучше удавалось генерировать и передавать знания из одних своих партнерств в другие, чем Sony. В результате Samsung стала более инновационной, а вот Sony лишилась своего технологического преимущества и имиджа «крутой» фирмы. Из рекламы и анонсов новых продуктов Samsung становится ясно, что компания потеряла интерес к конкуренции с Sony и нацелилась на Apple. Вспомните рекламу Samsung в 2012 г., где эппловские iPhone изображались как уступающие ее собственным, или запуск в 2013 г. мобильного телефона с функцией отслеживания перемещений, значительно превосходившей возможности «айфонов». Как говорилось в главе 2, это было не просто результатом разных портфелей альянсов, созданных Samsung и Sony. Samsung использовала ряд управленческих приемов, направленных на реализацию преимуществ ее сети. В этой главе мы предлагаем изучить приемы, с помощью которых фирмы достигают преимуществ сети первого, второго и третьего уровней, и разобраться, почему они столь эффективны. Чтобы побольше узнать об этих приемах, мы побеседовали с руководителями компаний, которые сталкиваются с проблемами управления информационными потоками внутри своих предприятий ради достижения преимущества сети. Мы делимся с вами их практическими советами, чтобы помочь вам успешно справиться с подобными проблемами.

Управление информационными потоками

Первая задача при реализации преимуществ сети – позаботиться о внутренних коммуникациях вашей компании. Даже если мы на своих рисунках изображаем организацию одним кружком, такие фирмы, как Philips, Intel, Samsung, Sony и другие компании, описанные в этой книге, не монолитны. У каждой из них много подразделений, способных управлять продуктами, рынками или регионами. И каждое из этих подразделений – тоже круг, поэтому их нагляднее изображать как группы кружков, которые могут делиться идеями и знаниями, получаемыми от своих партнеров, а могут и не делиться. По большей части альянсами в организациях «владеют» конкретные подразделения, чья основная работа заключается в извлечении из этих альянсов преимущества сети первого уровня. Тем не менее преимущество на уровне предприятия обусловлено тем, объединяют ли его подразделения получаемую информацию для достижения преимуществ сети второго и третьего уровней. К примеру, для этой цели менеджер, отвечающий за альянс Philips с AB InBev, должен постоянно общаться с руководителем, отвечающим за альянс с Senseo, а также с менеджерами альянсов со Swarovski Crystal, Nokia или Microsoft.

Если вы работаете в крупной компании, то знаете, что мы описываем типичную проблему отсутствия свободного обмена информацией внутри организации. При управлении альянсами необходимо то же самое: чтобы реализовать преимущество сети, вам придется наладить обмен информацией между подразделениями. Если партнерства, способные обеспечить вам преимущество сети второго и третьего уровней, курируются коллегами в разных подразделениях вашей компании, тогда без периодического обмена информацией между этими коллегами преимущество сети вашей компании останется нереализованным.