Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - [61]

Другие фирмы со звездообразным стилем формирования портфелей пытаются специально следить за тем, чтобы их партнеры не создавали связей между собой. Компания Apple, например, свято хранит тайну о том, кто ее партнеры по альянсу, и им запрещено сообщать внешнему миру, что они с ней сотрудничают. Это значит, что один из партнеров, работающий над какой-то технологией с Apple, никаким образом не может узнать, что с ней над той же технологией трудится другой партнер. Эти партнеры, к примеру, не могут связаться друг с другом, чтобы сравнить условия, на которых они сотрудничают с Apple. Поскольку в положении центра «звезды», где собирается и интегрируется информация, много преимуществ, любые прямые связи между фирмами-«лучами» могут приуменьшить посредническую роль центральной фирмы или сделать ее менее нужной. И тогда такие компании, как ARM или Apple, больше не смогут генерировать столь значительные преимущества сети.

Привычки фирм со звездообразным стилем формирования портфеля альянсов

Как показывают примеры ARM и Apple, компании со звездообразным стилем формирования портфеля активно генерируют преимущества совокупности альянсов. Однако отличительная особенность таких фирм состоит в том, что эта работа происходит внутри них, незаметно для партнеров. Руководители компании предпочитают сначала изучить потенциальные результаты своей работы, а затем представить их партнерам по альянсу в виде предложений для готовой продукции, новых совместных проектов и т. п. Информация, лежащая в основе этих предложений, – «секретные бонусы», которые центральная фирма предпочитает собирать единолично. Ее менеджеры не хотят рассказывать, как сочетают информацию, поступающую от разных партнеров, и они, несомненно, очень встревожились бы, если бы те начали общаться друг с другом напрямую. В этом случае партнеры могли бы сотрудничать без помощи фирмы-посредника и помешали бы ей извлекать выгоду из своего центрального положения. Вследствие таких своих привычек фирмы со звездообразным стилем формирования портфеля будут активно противодействовать знакомству партнеров друг с другом, потому что стремятся единолично пользоваться всеми преимуществами сети второго уровня, возникающими в таком портфеле.

Стиль формирования паутинообразного портфеля: Ford, Toyota и Honda

Ранее в этой главе мы объяснили совместные действия компаний Toyota и Honda, сославшись на их исторически сложившиеся традиции. Обе фирмы всегда опирались на своих поставщиков и, в свою очередь, были готовы поддержать наиболее значимых из них в трудные времена. Кроме того, у Toyota и Honda была традиция строго разграничивать важных и некритичных поставщиков – вплоть до того, что последние получали гораздо меньшую поддержку. Так что во время кризиса 2008 г. эти автопроизводители, что вполне естественно, распределили своих поставщиков по степени важности и сосредоточились на оказании помощи тем, кто значимее. Стоит объяснить, каким образом возникла такая привычка, потому что это поможет вам понять, как рождаются подобные механизмы в конкретных ситуациях и как иногда эти ситуации меняются столь кардинально, что привычка устаревает и уже не соответствует потребностям компании.

Если мы вернемся достаточно далеко в историю Toyota и Honda, то проследим их зависимость от поставщиков с самого рождения и в период длительного «взросления» на неокрепшем японском рынке. На том этапе этим компаниям пришлось сосредоточиться на своем основном бизнесе и опираться на поставщиков по необходимости, а не по сознательному выбору. Американские автопроизводители гораздо быстрее пришли к успеху на развитом рынке и смогли нарастить больше собственных производственных мощностей. Они выставляли контракты на производство деталей на конкурс, а не создавали альянсы с поставщиками, однако при этом у семейной Ford Motor Company были с ними более тесные отношения, чем у General Motors. GM славилась тем, что стравливала поставщиков друг с другом в борьбе за свои контракты. Несмотря на то что у нее были (и есть сейчас) альянсы с другими автопроизводителями, обычно она общалась с поставщиками посредством рыночных сделок, а не стратегических союзов. В 2008 г., когда вся отрасль оказалась в глубоком кризисе и контекст изменился настолько, что возникла разумная необходимость выбрать путь Ford и отнестись к поставщикам как источнику конкурентного преимущества и даже выживания, GM не изменила своей «привычке». Иными словами, Toyota и Honda привыкли помогать своим поставщикам и строить с их участием паутинообразные портфели. А GM привыкла стравливать поставщиков друг с другом и строить звездообразный портфель, где эксплуатировались их слабости. Для поставщиков Toyota, Honda и Ford привычка тесного сотрудничества, конечно, стала полезной в условиях кризиса, как и самим автогигантам. Однако в принципе не было никакой гарантии, что стиль формирования портфеля альянсов, сложившийся в Японии 1950-х гг., подойдет автопроизводителю в США в 2008 г.

Привычки фирм с паутинообразным стилем формирования портфеля

У фирмы с таким стилем характерная манера работы с партнерами. Как и фирма со звездообразным стилем, в каждом альянсе она ищет совместимость и взаимодополняемость. Обе фирмы получают преимущество сети первого уровня именно таким образом. Тем не менее компания с паутинообразным стилем формирования портфеля ищет совместимость и взаимодополняемость между своими партнерами и соединяет друг с другом тех, кто, как она считает, хорошо подходит друг другу и соответствует общим целям ее портфеля. Эти связи легко понять с точки зрения товарной или сервисной архитектуры фирмы. Общая логика состоит в том, чтобы превратить портфель в систему, позволяющую любому набору партнеров самостоятельно реагировать на проблемы, с которыми они сталкиваются, не обращаясь к центральной фирме для принятия решений. Такой способ решения проблем быстрее и эффективнее, чем в фирмах со звездообразными портфелями. Потому-то паутинообразные портфели позволяют так хорошо координировать работу над сложными задачами. Именно благодаря этой согласованности фирмы в паутинообразном портфеле получают преимущества сети второго уровня.