Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - [33]

Rabobank – международная компания, предоставляющая финансовые услуги, с головным офисом в Нидерландах. Ее подразделение, Rabo Development, обеспечивает развивающиеся страны более широким доступом к финансовым услугам, улучшает рынок продуктов питания и сельского хозяйства, исповедуя принципы сотрудничества и используя свой огромный опыт в банковской сфере. Бизнес-модель Rabo Development включает построение альянсов с банками в таких развивающихся странах, как Замбия, Танзания, Руанда, Мозамбик, Уганда, Парагвай, Бразилия и Китай, и посредством этих альянсов компания по мере необходимости обеспечивает технической поддержкой финансовые учреждения. Она углубляет свои отношения с партнерами, приобретая миноритарные пакеты их акций и одновременно предлагая техническую помощь в конкретных проектах, а они платят ей комиссию за эти услуги.

Партнеры получают важное преимущество, став частью системы Rabobank и ее портфеля альянсов. Чтобы дать возможность своим партнерам учиться друг у друга, Rabo Development организует ежегодные конференции, на которых ее директора и руководители ее партнеров делятся знаниями о тенденциях рынка, управлении изменениями и способах решения общих проблем. Такие конференции помогают партнерам создавать альянсы друг с другом, что приводит к разработке новых комплексных продуктов в сфере финансовых услуг для их клиентов, участвующих в международных деловых трансакциях.

Очевидно, что эти конференции помогают Rabobank строить паутинообразный портфель. По мере того как партнеры учатся друг у друга и создают альянсы, их показатели улучшаются, а также обогащается база знаний Rabobank в развивающихся странах. В отличие от конкурентов из Западной Европы и США, Rabobank выстроила надежную сеть альянсов, которая напоминает плотную дорожную сеть, обеспечивающую преимущества для всех участников. Сеть облегчает обмен информацией, позволяет наладить сотрудничество, а также распространить свое влияние через национальные границы и помочь странам в разработке надежных финансовых систем. Так возникает преимущество сети второго уровня.

Визуализация сети второго уровня

Вдохновляют ли вас этот и другие описанные нами примеры на то, чтобы задуматься, какую конфигурацию портфеля должна выбрать ваша фирма для получения преимущества сети второго уровня? Если да, то вы уже избежали близорукого взгляда на альянсы, мешающего столь многим компаниям. В этой главе вы найдете несколько инструментов, которые помогут вам проанализировать конфигурацию портфеля альянсов вашей фирмы. В то время как инструмент оценки сети первого уровня, представленный в главе 3, позволит вам осмыслять отдельные отношения, инструмент оценки сети второго уровня из этой главы будет способствовать визуализации общей сети альянсов второго уровня. При помощи инструмента наладки портфеля (ИНП), представленного в главе 4, вы узнаете о стратегиях изменения конфигурации вашего портфеля, если ИНП покажет, что, изменив ее, вы могли бы добиться большего преимущества сети.

Мы уже использовали рисунки сетей альянсов для иллюстрации конфигураций «звезда», «паутина» и «гибрид». Когда в портфеле не слишком много фирм, эти рисунки легко понять, так же, как карту Римской Британии (рис. I.1). Они – простое наглядное пособие для осмысления портфеля альянсов, которое поможет вам планировать в нем изменения. Поскольку очень важно уметь охватить свой портфель одним взглядом, в этой главе содержится больше приемов визуализации вашей сети альянсов и советов для соответствующих действий.

Упрощенные портфели альянсов

В предыдущих главах вы видели рисунки сетей первого уровня, отображающие все альянсы фирмы на одной странице. В основном они напоминали паутину. Когда мы включаем в схему связи между партнерами по альянсу, эти рисунки сети второго уровня становятся весьма информативными, поскольку демонстрируют, является ли она паутино– или звездообразной. Напомним, что, как только мы добавили такие связи к изображениям портфелей Samsung и Sony, сразу стали очевидны различия между ними (см. главу 2). Подобные же схемы были полезны и в качестве иллюстраций к историям Lufthansa и Continental (см. главу 4).

Другой, упрощенный вариант изображения сети второго уровня предложен на рисунке 5.1. Этот рисунок портфеля альянсов Chalhoub Group показывает, что у компании есть отношения с поставщиками помимо LVMH – фирмы, о которой мы рассказывали в главе 3. Но у нее есть еще прочные связи с Puig, испанским конгломератом модных товаров, который тоже по стечению обстоятельств оказался семейным бизнесом и ищет возможности для роста на развивающихся рынках.

На рисунке 5.1 показан упрощенный вариант портфеля Chalhoub, потому что в действительности у компании больше поставщиков и она продает свои товары через разные розничные магазины, чью стратегическую, ресурсную, организационную и культурную совместимость следует оценивать каждую по отдельности. Но объединяет эти розничные магазины то, что они обеспечивают Chalhoub знанием рынка и местными связями, которые та может использовать для продажи продукции LVMH и Puig на Ближнем Востоке. Этот рисунок показывает, что Chalhoub выступает в роли «моста роскоши на Ближний Восток». Неслучайно на сайте своей компании Chalhoub тоже названа «мостом» между культурами Востока и Запада.