Правовое обеспечение предпринимательства - [54]

А это требует: а) организации совместной работы, б) организации работы консультанта (а что еще сложнее – команды консультанта), в) и организации работы команды клиента. Причем, если консультант обязан организовать работу своей команды, то он заинтересован еще и в правильной организации работы команды клиента, а потому должен сделать все возможное для того, чтобы повлиять на ее работу.

В то же время, клиент обязан организовать работу своей команды и заинтересован в успешной работе команды консультанта. В зависимости от того, как распределяется нагрузка между командами, какая роль отводится каждой из команд и соотношения совместной и раздельной работы команд, можно выделить три типа консалтингового процесса:

А) Консультанты рассматривают ситуацию, самостоятельно разрабатывают рекомендации и реализуют их. Участие команды клиента – в снабжении консультантов информацией и утверждении рекомендованной программы действий. Этих консультантов называют иногда «консультанты по ресурсам» или «консультанты – специалисты». Такими консультантами часто являются юристы, аудиторы, логисты.

Б) Консультанты не является специалистом какой-либо области производства или управления. Они формируют команду из специалистов клиента и руководят работой этой команды. Их задача – обеспечить интенсивную работу этой команды над проблемой. Такими специалистами являются обычно психологи и социологи. Они организуют межличностное и межгрупповое взаимодействие в команде клиента в процессе решения проблемы, очень успешно способствуют реализации решений, снимают противодействие изменениям, происходящим на фирме клиента. Этих консультантов называют «консультантами по процессам». Они не дают рекомендаций клиенту о путях решения проблем, а «заставляют» его команду самостоятельно найти эти пути.

В) Консультанты (именно здесь лучше сказать команда) имеют достаточные знания по различным (необходимым для решения проблемы клиента) областям знаний и обладают навыками управления командой клиента. Такие команды называют универсальными. В результате работы этих консультантов:

• знания специалистов команды клиента местной специфики и проблем соединяются со знаниями и опытом консультантов с синергетическим эффектом (не сложение, а умножение!);

• команда клиента не воспринимает выработанные рекомендации как предвнесенные извне, а считает их выстраданными ими самими – резко снижается сопротивление изменениям;

• трудоемкость работы команды консультантов понижается за счет активного привлечения к работе команды клиента. Из-за очевидности было бы риторикой отмечать что, лучшим из этих трех типов является универсальная команда.

Попробуем рассмотреть общие положения взаимодействия консультанта и клиента и организации этого взаимодействия.

Основным условием успеха их совместной работы является правильное понимание и клиентом, и консультантом того, что следует ожидать от своего партнера по совместной работе.

Сразу уточним – именно партнера, поскольку одинаково опасны любые отклонения от этого равновесия в ролях: и доминирование клиента, т. к. это приведет к снисходительному отношению к рекомендациям консультанта или к ненадлежащему направлению работы по настоянию клиента; и доминирование консультанта, т. к. это исключит рационально – критическое отношение клиента к рекомендациям, а то и приведет к раздражению клиента, привыкшего к самостоятельности, доминирующим положением консультанта. Нарушение паритета приведет к отсутствию активного равноправного сотрудничества.

А активное равноправное сотрудничество необходимо по многим причинам:

– иначе консультант не получит необходимой информации;

– консультант не сможет понять истинных причин обращения к его услугам, не сумеет выявить и сформулировать проблемы;

– консультант не сможет ничему научить клиента, если тот относится скептически к его советам;

– консультант не сумеет выявить скрытые в фирме клиента резервы, не сумеет вовлечь в работу специалистов фирмы и использовать их интеллектуальный ресурс.

Эффективное сотрудничество консультанта и клиента должно происходить на всех этапах консалтинговой деятельности:

– сбор информации о ситуации невозможен без сотрудничества, причем консультанта не следует без крайней необходимости ограничивать при определении границ предоставляемой ему информации.

Нужно уметь максимально четко выдавать консультанту информации и пытаться понять какие консультанту нужны сведения;

– определение потребностей клиента (поскольку у клиента они на эмоциональном, а не рациональном, уровне) лучше получается у консультанта (со стороны ему виднее), но формулирование проблемы клиента должно производиться только с участием клиента, поскольку и процесс, и результат всей деятельности будет оцениваться именно по тому, насколько решена проблема. Совместное формулирование проблемы позволит значительно легче и бесконфликтнее провести при необходимости и корректировку проблемы в ходе дальнейшей работы по проекту;

– консультант и клиент должны совместно определять и то, какими ресурсами (временными, финансовыми, кадровыми и т. д.) можно пользоваться при реализации проекта. Иначе может произойти недоразумение при оценки стоимости проекта (не гонорара консультанта) и оценке полученных в результате всей работы выгод. Причем клиент должен очень реально оценивать свои возможности (ресурсы). Недопустимо, ради придания себе значимости, заявлять, что существуют прекрасные доверительные отношения с администрацией города, если это не соответствует действительности. Консультант может понадеяться на этот ресурс, и реализация плана провалится на этом этапе.