Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни - [21]

Те, кто считает, что они знают, но ошибаются и все же действуют без учета своих ошибок, самые опасные люди у власти.

Маргарет Тэтчер

Когда я ушел из министерства обороны в 1977 году, некоторые владельцы акций фармацевтической компании «Серл Фарма» ставили под вопрос мою кандидатуру на пост главы компании. Их озабоченности были вполне понятны, поскольку к тому времени у меня еще не было опыта руководящей работы в деловой сфере и абсолютно никакого опыта в фармацевтической промышленности. Тем не менее я осознавал эти важные факты и понимал, что мне придется опираться на первоклассных биохимиков, технических экспертов, а также на сильного руководителя подразделения научных исследований и разработок.

В связи с отсутствием у меня степени в области юридических наук я понимал, что мне также понадобится сильный юридический советник, который стал бы гарантом того, что наши решения и деятельность в целом находятся в правовом поле многочисленных законов и подзаконных актов десятков стран, в которых оперировала «Серл Фарма». Как новый президент компании я понимал потребность в команде, которая могла бы мне помогать двигать компанию вперед и вынесла бы на общий стол те навыки, которых не было у меня. Если бы я не высказался однозначно в самом начале, что у меня есть первоклассные специалисты на ключевые посты, компания действительно столкнулась бы с настоящими трудностями. К счастью, среди моих первоочередных дел было пригласить опытного адвоката Джона Робсона и Джима Денни, опытного эксперта по вопросам бизнеса и финансов. Наше трио приступило к созданию группы менеджеров высшего разряда на благо компании и ее акционеров.

У меня на глазах был пример отсутствия доверия, которое проявил национальный лидер, когда я встретил Джимми Картера в 1976 году, через несколько недель после его победы на выборах в президенты. Я покидал свой пост министра обороны, а избранный президент Картер хотел обсудить вопросы, связанные с министерством обороны США. У него был ряд вопросов. Один удивил меня. Он хотел знать, как президент получает корабль для того, чтобы попасть из одного места в другое.

Мне показался весьма необычным этот вопрос от выпускника Военно-морской академии США, однако я продолжил объяснение всех процедур. Главнокомандующий обычно издает приказ министру обороны, который пересылает его вниз по командной цепочке. Но Картер продолжал давить: «Откуда вы узнаете, что корабль в действительности отплыл?» Даже несмотря на то, что он служил в ВМС, у него, судя по всему, отсутствовало доверие к системе.

Помню, что я сказал ему: «Губернатор, министерство обороны – это такой бюрократический аппарат, при котором вам не следует сомневаться в том, что ваши приказы будут выполнены». Возможно, в других министерствах исполнительной власти не прореагируют немедленно на указание от президента, но не в Пентагоне. «С минобороны существует один риск, – добавил я, – который заключается в том, что вы можете потребовать от министерства сделать что-то, о чем вы впоследствии можете пожалеть».

Руководитель должен уметь опираться на опыт, суждения и оперативность своей команды. А это требует доверия.

Талант попадает в ту цель, в какую никто другой попасть не сможет. Гений поражает цель, которую никто другой даже не видит.

Артур Шопенгауэр

Термин многообразие вобрал в себя огромное количество неприятного багажа за последние десятилетия. Слишком часто он просто означает одну видимость – многообразие ради многообразия. Однако подлинное многообразие может стать важной силой в любой организации, если оно объединяет в единое целое разнообразные концепции, многообразие опыта, профессиональных знаний, подходов и разнообразного уровня подготовки. За исключением Эйнштейна или Моцарта, которые могли действовать по жизни в одиночку и создавать гениальные творения, большинство из нас может достигать главных целей, только работая совместно с другими. Даже Эйнштейн признавал, что многие из его открытий зависели от работы предшественников. Как напоминание этой истины он повесил у себя в кабинете портрет Исаака Ньютона.

Обычно Никсон принимал отличные решения по поводу разных назначений. Он набрал впечатляющую большую группу талантливых людей, включая людей с индивидуальными особенностями, различными стилем управления и уровнем образования, разными точками зрения.

Некоторые из самых лучших идей могут появляться из искр и мыслей, генерированных в ходе оживленных дискуссий за столом переговоров или во время беседы за обедом людей с противоположными точками зрения. Руководитель часто получает вдохновение от таких дискуссий – идеи, которые он не смог бы обнаружить в одиночку.

Ранее я упоминал неудачное решение президента Никсона в выборе своего вице-президента. Для него это был единичный случай. Обычно же Никсон принимал отличные решения по поводу разных назначений. Он набрал впечатляющую большую группу талантливых людей, включая людей с индивидуальными особенностями, различным стилем управления, образованием и разными точками зрения. Войдя в Овальный кабинет, вы могли встретить там Генри Киссинджера, решающего вопросы внешней политики, или остроумного Пата Мойнихэна, обсуждающего рынок труда. Или вы могли встретить агрессивно настроенного популиста и бывшего демократа Джона Конноли, которого президент обожал, полемизирующего о состоянии экономики с интеллектуалом Джорджем Шульцем, все внимание которого сосредоточено на политике, или с учтивым Артуром Бернсом. Никсону было очень легко – и он получал от этого большие преимущества – при наличии той энергетики, какая шла от ярчайших умов и соревнования их идей. В итоге он выдвинул некоторые из наиболее интересных, хотя в ряде случаев и противоречивых, политических инициатив, когда-либо исходивших из администраций в наше время. Речь идет о создании Агентства по охране окружающей среды (АООС), об окончании призыва на воинскую службу, о контроле над заработной платой и ценами, о целевых денежных субсидиях федерального правительства штатам и даже об экспериментах с образовательными ваучерами для общественных школ.