Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - [7]
Все это помогло главам компаний выстроить свою философию менеджмента. Как группа они были независимы, избегали коммуникаций с Уолл-стрит, не обращались за помощью к советникам и предпочитали децентрализованные структуры.
В своем бестселлере Outliers: The Story of Success[16] Малкольм Гладуэлл примерно подсчитал, что во множестве сфер достижение мастерства требует десяти тысяч часов практики. Как же феноменальный успех этой группы СЕО уживается с данным правилом? Конечно, ни один из них и близко не подошел к десяти тысячам часов работы в качестве менеджера перед тем, как занять столь высокую должность. Вероятно, их успех указывает на важное различие между компетенцией и инновацией.
Правило Гладуэлла – это руководство к достижению мастерства, что отнюдь не обязательно означает то же, что и инновация. Как отмечает Джон Темплтон в начале этой главы, исключительные сравнительные результаты требуют нового мышления, что и доказывают CEO-аутсайдеры. Все рассматриваемые нами руководители придерживались общего мировоззрения – приверженности к рациональному подходу и анализу данных, а также умению полагаться на себя.
Эти восемь СЕО не были харизматичными прорицателями и не делали грандиозных стратегических заявлений. Они отличались практицизмом и скептицизмом, упорно игнорировали общепринятые нормы и проявляли определенную резкость и строгость в коммуникациях. Ученые и математики нередко говорят о «ясности на другой стороне сложности». СЕО-аутсайдеры, в большинстве своем имевшие инженерные специальности, а не степень MBA, были гениями простоты. Это позволило им прорваться сквозь суету коллег и болтовню прессы и сосредоточиться на экономических особенностях своего бизнеса.
В центре внимания всех СЕО-аутсайдеров были денежные потоки, а не погоня за объявленной прибылью. Следует отметить, что большинство СЕО публичных компаний нацелены на максимизацию объявленной квартальной чистой прибыли, и это понятно с учетом важности данного показателя для Уолл-стрит. Чистая прибыль, однако, бывает не вполне точным индикатором положения дел в компании, ведь она может значительно искажаться из-за разницы в размере долга, налогов, капиталовложений и истории прошлых приобретений.
В связи с этим CEO-аутсайдеры (которые нередко имели сложные балансы, амбициозные программы приобретений и высокий уровень долга) верили, что ключ к созданию долгосрочной ценности компании – в оптимизации свободного денежного потока. И этот подход сказывался на всех аспектах деятельности: от способа расчетов и управления балансами до бухгалтерской политики и систем компенсации.
Акцент на денежных потоках приводил к тому, что каждая компания при формировании своей стратегии фокусировалась на нескольких переменных и двигалась в направлении, отличном от конкурентов. Для Генри Синглтона в 1970–1980-х годах это был обратный выкуп акций; для Билла Андерса – избавление от непрофильных активов; для Уоррена Баффета – генерация и распределение средств от страховых операций.
В основе их общего мировоззрения лежало убеждение, что основная задача любого СЕО – оптимизировать долгосрочную ценность компании в расчете на акцию, а не добиваться роста организации. Это может показаться очевидной целью, однако в американской практике укоренилась тенденция к укрупнению бизнеса. Крупные корпорации привлекают больше внимания в прессе; их главы стремятся получать более высокие зарплаты, вступают в престижные советы или клубы. В результате редко можно встретить компанию, которая собственноручно сокращает свои активы. Тем не менее все восемь СЕО-аутсайдеров значительно снизили количество акций в обращении за счет обратного выкупа. Большинство также уменьшили объемы операций путем продажи активов или передачи их дочерним компаниям. Они не боялись избавляться от неэффективных подразделений, продавая или закрывая их. Как мы видим, рост зачастую никак не связан с максимизацией биржевой стоимости акции.
О прагматичном подходе, связанном с концентрацией на денежных потоках, и разумном иконоборчестве говорится в редком интервью Генри Синглтона, которое он дал журналу Forbes в 1979 году: «После того как мы приобрели ряд компаний, мы навредили бизнесу. Мы пришли к выводу, что ключ к успеху кроется в потоке наличности… Наше отношение к генерированию денежных средств и управлению активами – результат нашего собственного мышления». Затем он добавил, словно особо хотел подчеркнуть: «Оно не скопировано».
Глава 1
Вечный двигатель по производству прибыли
Том Мерфи и Capital Cities Broadcasting
Том Мерфи и Дэн Берк были, вероятно, самой великой парой менеджеров, которую когда-либо видел мир, а может, и когда-либо увидит.
Уоррен Баффет
На лекциях в бизнес-школах Уоррен Баффет часто сравнивает соперничество между компанией Тома Мерфи Capital Cities Broadcasting и компанией CBS
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.