Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - [13]

Для Мерфи как для человека, распределяющего капитал, децентрализация Capital Cities имела важные преимущества. Они позволяли компании работать более прибыльно (по всем бизнес-направлениям она показывала самую высокую рентабельность по сравнению с конкурентами) и давали возможность активно проводить политику поглощений. Мерфи был уверен, что под руководством Берка приобретенные активы быстро принесут доход, что фактически снизит цену их покупки. Иными словами, успешная операционная деятельность компании и опыт интеграции бизнесов обеспечили Мерфи самой редкой вещью в бизнесе – уверенностью.

Именно благодаря этой уверенности Мерфи мог предпринимать довольно агрессивные шаги. Под его руководством Capital Cities совершила значимые поглощения, в трех случаях заключив самые крупные сделки в истории индустрии вещания (кульминацией, безусловно, стала сделка по покупке ABC).

Мерфи умел выжидать привлекательный момент для приобретения. Однажды он сказал: «Я получаю зарплату не просто за то, чтобы заключать сделки, а за то, чтобы заключать хорошие сделки». Однако когда он видел некий актив, который ему нравился, он был готов дорого заплатить за него. По большей части стоимость, созданная за время его почти 30-летнего правления, стала результатом нескольких его решений о крупных покупках, которые принесли великолепные долгосрочные дивиденды. Каждое из этих приобретений представляло собой 25 % или более от рыночной капитализации компании в тот момент, когда они были сделаны.

Мерфи умел мастерски вести переговоры о сделке, он славился чувством юмора, отличался честностью и порядочностью. В отличие от СЕО других медиакомпаний он избегал публичности (хотя после приобретения ABC придерживаться данного правила стало сложно). Все эти черты помогали ему во время поиска потенциальных объектов для поглощения. Мерфи знал, что он хочет купить, и тратил годы, развивая отношения с владельцами желанного актива. Он никогда не участвовал в недружественных поглощениях, и каждая серьезная сделка, которую проводила компания, была результатом прямого контакта с продавцами (как, например, в случаях с Уолтером Анненбергом из Triangle и Леонардом Гольденсоном из ABC).

Он много работал, чтобы заслужить право становиться первоочередным покупателем. Он честно относился к своим сотрудникам и управлял компаниями, которые стабильно лидировали на своих рынках. Такая репутация чрезвычайно помогла ему, когда он обратился к Гольденсону с предложением о покупке ABC в 1984 году (в своей типичной манере Мерфи начал разговор со слов: «Леонард, пожалуйста, не выбрасывайте меня из окна, но я хочу купить вашу компанию»).

За весьма добродушной внешностью, однако, скрывался острый, как бритва, деловой ум. Мерфи был крайне дисциплинированным покупателем, имел четкие требования по возврату на инвестиции и не тянул с приобретением (упустив однажды крупную «газетную» сделку, в рамках которой были задействованы три актива в Техасе с разницей в цене более чем в 5 млн долларов). Как и другие герои этой книги, Мерфи полагался на простые, но действенные правила при оценке сделок. Для него таким критерием было следующее требование: компания должна была показывать двузначный показатель прибыли после налогообложения в течение десяти лет без привлечения заемного капитала. Придерживаясь этого правила, Мерфи никогда не одерживал победу на аукционах, хотя во многих принимал участие. По его словам, ставки на аукционах стабильно заканчивались на отметке 60–70 % от конечной стоимости сделки.

У Мерфи был необычный стиль ведения переговоров. Он считал, что в процессе заключения сделки следует непременно учитывать интересы продавцов, и утверждал, что при наилучшем исходе обе стороны остаются довольны. Он часто спрашивал продавца, во сколько тот сам оценивает свой актив, и если предложение казалось ему честным, он принимал его (как поступил в случае, когда Анненберг оценил телеканалы Triangle в 10 чистых прибылей до налогообложения). Если предложение было завышенным, по его мнению, то он выступал со встречным, и если продавец отвергал его, Мерфи уходил. Он был убежден, что такой подход помогает сберечь время и избежать ненужных церемоний.

Обратный выкуп акций представлял собой еще одну существенную статью вложений для Мерфи. Они были важным критерием сравнительной оценки в распределении капитала, и он часто использовал этот инструмент. Когда коэффициенты по акциям компании оказывались ниже, чем у частных компаний, Мерфи начинал обратный выкуп бумаг. На эти цели за 19 лет он направил более 1,8 млрд долларов, что было весомой суммой для компании (уступавшей по величине лишь сделке с ABC) и обеспечило акционерам отличную доходность (совокупный показатель доходности за 19 лет составил 22,4 %). Как говорит Мэрфи сегодня: «Я жалею только о том, что не купил больше».

Феноменальные долгосрочные результаты Capital Cities вызывали восторг у крупнейших инвесторов страны в медийную отрасль. И Уоррен Баффет, и Марио Габелли вспомнили легендарных бейсболистов команды Yankee из своих эпох (Рут и Гериг – для Баффета и Ментл и Марис – для Габелли) для аналогии, позволяющей охарактеризовать управленческую деятельность Мерфи и Берка. Гордон Кроуфорд, акционер компании с 1972 года и вплоть до момента ее продажи Disney и один из наиболее влиятельных медиаинвесторов в стране, считал, что уникальный союз навыков управления и распределения капитала, коими обладали Мерфи и Берк, создал «вечный двигатель по генерированию прибыли». В число поклонников Capital Cities также входили Билл Руэйн из Ruane, Каннифф и Дэвид Уорго из State Street Research.