Правда и ложь в истории великих открытий - [27]

Основные идеи хоторнских экспериментов описаны в книге «Менеджмент и рабочий» (1939), авторами которой являются промышленный психолог из Гарвардского университета Фриц Ротлисбергер и один из руководителей компании «Вестерн электрик» Уильям Дж. Диксон. Авторы сразу признаются, что начавшиеся в 1927 году исследования являлись продолжением работ Тейлора, посвященных научному менеджменту. В 1924 году «Вестерн электрик», дочерняя компания «Белл телефон», решила провести исследования совместно с Национальным научно-исследовательским советом Национальной академии наук США, чтобы определить оптимальные уровни освещения в промышленных помещениях. Прямой зависимости освещенности и производительности труда не нашли: «Эффективность производства никоим образом не коррелировала с изменениями освещенности. Производительность менялась, но ее зависимость от освещенности обнаружена не была». При снижении освещенности производительность сохранялась до тех пор, пока рабочие могли видеть то, что они делают. Исследователи поняли, что им необходимо выявить нечто большее, чтобы контролировать или исключить факторы, влияющие на уровень производительности.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — ПЕРВАЯ ГРУППА ПО СБОРКЕ РЕЛЕ

Исследования освещенности обосновали необходимость проведения значительно более интересных экспериментов. Поскольку уровень производительности труда являлся точкой отсчета, от которой измерялся их успех или неуспех, ученые выбрали операцию, легко повторяющуюся и позволяющую надежно рассчитать общую производительность труда. Они остановили свой выбор на сборке телефонных реле, состоявших примерно из 35 комплектующих. Чтобы придать исследованию еще больше строгости, шести «девушкам», хорошо освоившим эту операцию, было предложено покинуть сборочный цех и работать в небольшой комнате неподалеку от своих коллег. Двух отобрали сами экспериментаторы, а они, в свою очередь, предложили кандидатуры остальных четырех подруг. Пятеро занимались сборкой, а шестая работница была оператором-топологом. Она, помимо всего прочего, должна была следить за тем, чтобы не прерывалось поступление комплектующих деталей и чтобы все в ее бригаде получали рабочие задания. Как видим, на ее долю пришлись некоторые руководящие функции. Никто более бригадой не руководил. В тестовой комнате в течение всего времени эксперимента находился наблюдатель, который фиксировал происходившее. Он не только вел журнал, записывая все, что может быть полезно с точки зрения экспериментаторов, но информировал группу об этапах эксперимента и записывал, что по этому поводу думают сами работницы. Количество изготовленных каждой сборщицей реле регистрировалось автоматически.

Установив уровень базовой производительности труда, ученые меняли различные условия работы тестовой группы. Была внедрена система стимулирования как для каждой сборщицы отдельно, так и для группы в целом. Утром и вечером вводился пятиминутный отдых, который затем был увеличен до 10 минут. Вместо этих перерывов вскоре были установлены шесть пятиминуток. Затем были введены два 15-минутных перерыва, и во время первого из них девушкам давался бесплатный завтрак. Послеобеденный перерыв был затем уменьшен до 10 минут. После этого работницам разрешили уходить домой на полчаса раньше, а затем на час. Позднее группу вернули к обычному расписанию с двумя 15-минутными перерывами, после чего им разрешили не выходить на работу в субботу утром. Затем отменили утренние и послеобеденные перерывы и вернули 48-часовую рабочую неделю. Наконец и этот режим был изменен: ввели два перерыва — 15 и 10 минут, соответственно утром и вечером. Бесплатное питание не возобновлялось.

В большинстве второстепенных публикаций указывалось, что, несмотря на все изменения, производительность труда девушек только росла — как бы ни менялся режим работы, сборщицы лишь наращивали выпуск реле. Однако в книге Ротлисбергера и Диксона убедительно показано, что на самом деле не все было так просто. Например, когда работа перемежалась с частыми пятиминутными перерывами, наблюдалось падение производительности труда. Аналогичным образом уменьшение рабочего дня на один час тоже привело к вполне понятному уменьшению выпуска деталей. Тем не менее Ротлисбергер и Диксон старались показать, что производительность в целом все время росла и в конце эксперимента, когда бригада вернулась к изначальным условиям труда, стала на 30 % выше. Цифра 30 % оказалась той точкой отсчета, от которой измерялась эффективность всех других исследований.

Пытаясь объяснить столь разительный подъем производительности труда, Ротлисбергер и Диксон выдвинули пять гипотез.

1. Это результат изменившихся физических характеристик рабочей среды. Под этим они понимали, например, улучшение освещенности или вентиляции. Но это предположение пришлось быстро отвергнуть, поскольку (1) значительных изменений введено не было, (2) в предыдущем эксперименте с изменением освещенности этот фактор был признан несущественным.

2. Введение перерывов на отдых так эффективно решило проблему усталости, что даже после их отмены рабочие какое-то время работали производительно. После дополнительных исследований Ротлисбергер и Диксон отвергли и это предположение, поскольку медицинские осмотры показали, что сборщицы работали хорошо в пределах своих физических возможностей.