Практики регулярного менеджмента - [6]
● Объединяйте взаимодополняющие варианты решений.
● Используйте стандартные шаблоны для планирования.
1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.
2. Правильно сформулируйте проблему.
3. Определите, нужно ли решать проблему.
4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые причины.
5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать хорошее решение.
6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.
7. Оцените варианты по критериям.
8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.
Дальнейший алгоритм аналогичен планированию для достижения цели начиная с п. 3.
● Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации.
● Освойте практики планирования для достижения целей и решения проблем.
● Научитесь тайм-менеджменту. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.
Глава 2. Делегирование и контроль
● Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, которого необходимо достичь на этом участке.
● Ошибка и нарушение – разные вещи. Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не нарушения.
● Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя.
● Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата.
● Отсутствие делегирования.
● Избыточное делегирование.
● «Ленивое» делегирование.
● Обратное делегирование.
● Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»
● Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы (рис. 2.1).
● Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций: I – что нужно получить, II – что нужно делать, III – как это делать.
● Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций.
До встречи с сотрудником
1. Обдумайте суть работы, ее критичность, результат, крупные задачи, периодичность контроля.
2. Обдумайте круг возможных исполнителей.
В ходе встречи
3. Обозначьте суть работы, роль сотрудника, ожидаемый результат, почему эта работа важна.
4. Уточните, готов ли сотрудник взяться за это в принципе. При необходимости обсудите и устраните барьеры.
5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций (или спросите его, как он собирается действовать).
6. Обозначьте периодичность и способ контроля.
7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.
После встречи
8. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.
● Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.
● Чаще используйте уведомление, а не разрешение.
● Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.
● Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет.
● О серьезных проблемах просите сообщать сразу.
● Не ищите виноватых.
Статус-встреча или письменный отчет
Должны ответить на вопросы:
1. Что было запланировано к этому сроку?
2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по каждому блоку действий?
3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?
4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?
5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?
Скрам-совещание
Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:
1. Какие задачи я решил за прошлый период?
2. Есть ли проблемы (отклонения)?
3. Какие задачи я решу в будущем периоде?
Обход участка, или непосредственное наблюдение работы
1. До обхода: сформулируйте цель обхода и виды работы, которые вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.
2. Во время обхода: попросите ответственного прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на производстве – наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и общайтесь с сотрудниками.
3. После обхода: обменяйтесь наблюдениями с ответственным и договоритесь о дальнейших шагах.
● Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его.
● Ошибки допустимы, а нарушения – нет.
● Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме.
● Работа ваша – значит, именно вы в ней главный.
● Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно.
● Не бойтесь контроля. Говорите правду.
● Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах. Сообщив о проблеме, продолжайте ее решать.
● Не бойтесь просить о помощи.
Глава 3. Обратная связь
● Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.
У первых лиц – генеральных директоров или вице-президентов компаний – нет времени на анализ лишней информации и распутывание витиеватых рассуждений. Их рабочий день расписан поминутно. К сожалению, лишь очень немногие из нас умеют излагать свои мысли так, как того требуют первые лица, – коротко, ясно, "без воды". А ведь от умения правильно выстроить логику своего предложения или структурировать отчет может зависеть успех вашего проекта или даже ваша карьера.Прочитав эту книгу, вы узнаете о том, каковы особенности первых лиц.
Эта книга мотивационная книга о том, как перестать тратить время зря и начать меняться в лучшую сторону. В этой книге я поделюсь своими мыслями и расскажу, как я это сделал.
Может ли бюрократия быть эффективной? (Спойлер: да!) Принципы бюрократии — тот клей, который скрепляет не только огромные, сложные государственные системы, но и крупные коммерческие организации, предотвращая их крах под собственной тяжестью. Проблемы же чаще всего кроются в неоправданно раздутых организационных структурах, плохо выстроенных бизнес-процессах и корпоративной культуре, не нацеленной на результат. Хорошая новость в том, что бюрократия не мешает крупным коммерческим компаниям (не всем, конечно) добиваться поставленных целей.
В книге в доступной форме излагаются основы менеджмента – науки и практики управления. Менеджмент – научно—практическая и учебная дисциплина, посвященная проблемам управления в организации (на предприятии), на государственном, муниципальном и международном уровне. Описаны вопросы к арьеры и техника трудоустройства.Для студентов и преподавателей вузов, слушателей институтов повышения квалификации, структур второго образования, курсов менеджмента и бизнес—школ. А также для широкого круга читателей, желающих познакомиться с современным менеджментом, от учащихся и учителей старших классов школ до менеджеров, экономистов, инженеров, самостоятельно повышающих квалификацию.Автор книги – Заместитель генерального директора INTERFINANCE (ООО «ИНТЕРФИНАНС МВ», www.deniskredit.ru), имеет опыт работы в банках, коммерческих и государственных структурах (в т.
В монографии рассматриваются проблемы совершенствования муниципальной службы на основе Федерального закона от 2 марта 2007 года «О муниципальной службе в Российской Федерации». Исследованы организационно-правовые основы муниципальной службы. Дано авторское определение понятия муниципальной службы как вида публичной службы. Раскрыт правовой статус муниципального служащего.Значительное место уделено изучению особенностей прохождения муниципальной службы, обусловленных ее публичным характером.
Информативные ответы на все вопросы курса «Менеджмент» в соответствии с Государственным образовательным стандартом.
Если вы руководитель компании или руководитель отдела продаж, подумайте, кто у вас трудится – люди, которые просто обрабатывают входящие заявки от клиентов, или профессиональные менеджеры? И что это значит «профессиональный менеджер по продажам»? Если вы хотите, чтобы ваши продавцы работали не просто как автоответчики, а профессионально консультировали клиентов, чтобы клиенты выбирали именно вашу компанию и покупали именно у вас по более высокой цене, – это одна из причин, по которой вам стоит дочитать эту книгу до конца.