Практики регулярного менеджмента - [6]
● Объединяйте взаимодополняющие варианты решений.
● Используйте стандартные шаблоны для планирования.
1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.
2. Правильно сформулируйте проблему.
3. Определите, нужно ли решать проблему.
4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые причины.
5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать хорошее решение.
6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.
7. Оцените варианты по критериям.
8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.
Дальнейший алгоритм аналогичен планированию для достижения цели начиная с п. 3.
● Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации.
● Освойте практики планирования для достижения целей и решения проблем.
● Научитесь тайм-менеджменту. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.
Глава 2. Делегирование и контроль
● Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, которого необходимо достичь на этом участке.
● Ошибка и нарушение – разные вещи. Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не нарушения.
● Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя.
● Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата.
● Отсутствие делегирования.
● Избыточное делегирование.
● «Ленивое» делегирование.
● Обратное делегирование.
● Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»
● Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы (рис. 2.1).
● Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций: I – что нужно получить, II – что нужно делать, III – как это делать.
● Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций.
До встречи с сотрудником
1. Обдумайте суть работы, ее критичность, результат, крупные задачи, периодичность контроля.
2. Обдумайте круг возможных исполнителей.
В ходе встречи
3. Обозначьте суть работы, роль сотрудника, ожидаемый результат, почему эта работа важна.
4. Уточните, готов ли сотрудник взяться за это в принципе. При необходимости обсудите и устраните барьеры.
5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций (или спросите его, как он собирается действовать).
6. Обозначьте периодичность и способ контроля.
7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.
После встречи
8. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.
● Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.
● Чаще используйте уведомление, а не разрешение.
● Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.
● Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет.
● О серьезных проблемах просите сообщать сразу.
● Не ищите виноватых.
Статус-встреча или письменный отчет
Должны ответить на вопросы:
1. Что было запланировано к этому сроку?
2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по каждому блоку действий?
3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?
4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?
5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?
Скрам-совещание
Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:
1. Какие задачи я решил за прошлый период?
2. Есть ли проблемы (отклонения)?
3. Какие задачи я решу в будущем периоде?
Обход участка, или непосредственное наблюдение работы
1. До обхода: сформулируйте цель обхода и виды работы, которые вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.
2. Во время обхода: попросите ответственного прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на производстве – наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и общайтесь с сотрудниками.
3. После обхода: обменяйтесь наблюдениями с ответственным и договоритесь о дальнейших шагах.
● Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его.
● Ошибки допустимы, а нарушения – нет.
● Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме.
● Работа ваша – значит, именно вы в ней главный.
● Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно.
● Не бойтесь контроля. Говорите правду.
● Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах. Сообщив о проблеме, продолжайте ее решать.
● Не бойтесь просить о помощи.
Глава 3. Обратная связь
● Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.
У первых лиц – генеральных директоров или вице-президентов компаний – нет времени на анализ лишней информации и распутывание витиеватых рассуждений. Их рабочий день расписан поминутно. К сожалению, лишь очень немногие из нас умеют излагать свои мысли так, как того требуют первые лица, – коротко, ясно, "без воды". А ведь от умения правильно выстроить логику своего предложения или структурировать отчет может зависеть успех вашего проекта или даже ваша карьера.Прочитав эту книгу, вы узнаете о том, каковы особенности первых лиц.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.