Практика управления инновационными проектами - [5]

Управление проектами требует от менеджера особых знаний и навыков: умения анализировать события в их взаимосвязи, за отдельными разрозненными фактами видеть глубокие последствия для проекта и принимать решение на основе выбора из нескольких альтернатив. Квалификации менеджера, назначенного руководить проектом, часто становится недостаточно для грамотного управления проектом.

Методология управления проектами формирует новый тип менеджера – системного организатора, способного качественно спланировать проект и организовать его выполнение. Системная организация заключается в структуризации, разбиении проекта на более простые элементы, т. е. в упрощении исходной задачи. В определенном смысле это напоминает подход инженера, создающего новое изделие: он выделяет составные элементы системы, разрабатывает, проектирует эти элементы, а затем объединяет, интегрирует их в целостную систему. При этом учитываются все взаимосвязи и взаимовлияние компонентов системы. Системная организация позволяет снизить требования к квалификации участников проекта и тем самым снизить риски недостаточно профессионального управления.

Инновационные компании во многих случаях не могут нанять менеджера высокой квалификации. Руководителем часто становится ученый – автор разработки. По этой причине более привлекательным кажется использование элементов процессного и проектного подходов, обеспечивающих четкую структуризацию управления инновационной компанией путем выделения отдельных подзадач и описания конкретных действий (процессов). Такой подход позволяет снизить требования к квалификации управленческого персонала. Образно говоря, управленческая деятельность в значительной части начинает напоминать работу сборщиков на конвейере: работники невысокой квалификации могут собирать высококачественную продукцию. Естественно, как и при создании конвейера, эту деятельность необходимо сначала организовать и эта работа требует высокой квалификации.

До недавнего времени в российской практике для повышения эффективности инновационной компании крайне редко использовались инструменты проектного подхода. Связано это было с несколькими причинами. Во-первых, стоимость внедрения проектного управления в компании достаточно высока и этим могли воспользоваться только крупные компании, например из нефтегазового сектора, которые были в состоянии нанять высококвалифицированных, а значит, и высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, к управлению инновационными компаниями сначала пришли ученые, т. е. непрофессиональные управленцы, которые не были в достаточной мере знакомы с современными управленческими инструментами. В-третьих, размер инновационного бизнеса был достаточно мал и не было необходимости строить специальную систему управления.

В итоге оказалось, что в многочисленных организациях инновационного профиля (инновационные компании, центры трансфера технологий, инкубаторы технологий, технопарки и т. п.) управление осуществлялось неэффективно, намеченные цели не достигались, велики были издержки на осуществление инновационной деятельности.

Инновационная сфера деятельности долгое время оставалась вне зоны внимания как со стороны государства, так и со стороны инвесторов. Сейчас ситуация начинает меняться. Инновационный путь развития России становится приоритетным. Крупные финансовые структуры проявляют интерес к инновационной деятельности: начинается финансирование проектов, реализуются программы инновационного развития национального уровня, формируются структуры, которые намерены заняться венчурным финансированием. В инновационный бизнес вливается все большее количество людей. Среди них немало профессиональных управленцев. Однако в этом случае появляется еще одна проблема – непонимание особенностей управления инновациями и инновационными проектами.

Специфика инновации как товара заключается в следующем:

• высокая степень неопределенности при получении научно-технического результата;

• особый характер финансирования;

• большой временной разрыв между затратами и результатами;

• неопределенность спроса на инновационную продукцию;

• главная цель инновационного проекта бывает достаточно четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

• срок завершения и продолжительность проекта корректируются в зависимости от полученных промежуточных результатов;

• планирование расходов на инновационный проект в большей степени зависит от выделенных ассигнований и в меньшей – от прогресса проекта;

• основные ограничения связаны с возможностью использования мощностей.

В процессе управления инновациями менеджер сталкивается со следующими проблемами:

• недостаток информации о современных управленческих инструментах и методах их использования. Очень часто система управления инновационным предприятием является слепком с НИИ, в котором до этого работал менеджер;

• недостаточная управленческая квалификация менеджера инновационного проекта. Менеджером инновационного проекта в большинстве случаев становится ученый, который незнаком с управленческими технологиями. В тех же случаях, когда к управлению приходит опытный менеджер, ему часто не хватает знания особенностей управления инновационным проектом;