Практика управления человеческими ресурсами - [7]
К. Сиссон (1990) утверждает следующее: «Отныне за управление персоналом отвечают не специально назначенные менеджеры». Совсем недавно Перселл с соавторами (2003) подчеркнул важность приверженности и способностей линейных менеджеров в деле практического внедрения стратегий ЧР.
ФОКУС НА ЦЕННОСТЯХ БИЗНЕСА
Концепция УЧР базируется в основном на философии менеджмента и ориентации на бизнес. Она имеет дело с интересами организации в целом; она признает потребности членов организации, но подчиняет их целям предприятия. Отсюда важность, придаваемая стратегической интеграции и сильной культуре, которая проистекает из ви́дения и руководства топ-менеджеров и требует наличия сотрудников, которые будут привержены этой стратегии, будут гибко адаптироваться к изменениям и соответствовать культуре. Поэтому Д. Гест делает такой вывод: «УЧР – слишком важное дело, чтобы отдать его на откуп менеджерам по персоналу».
В 1995 г. К. Легге писала, что стратегии УЧР адаптируются для приведения в движение ценности бизнеса и изменяются в ответ на трансформацию его целей и условий ведения. Она назвала этот процесс «вдумчивым прагматизмом» и высказала мнение о том, что факты говорят в поддержку жестких вариантов УЧР, а не мягких.
ВОЗРАЖЕНИЯ ПО ПОВОДУ УЧР
В течение какого-то времени УЧР было темой споров, особенно в академических кругах. Основные возражения сводились к тому, что УЧР обещает больше, чем дает, и что его этичность весьма сомнительна.
УЧР БОЛЬШЕ ОБЕЩАЕТ, ЧЕМ ДАЕТ
Нун (1992) утверждал, что УЧР как теория имеет серьезные недостатки:
Она состоит из идей и предположений, но связанные с ней переменные и гипотезы четко не проработаны. Она слишком обширна… Если УЧР называют теорией, это порождает ожидания по поводу способности УЧР описывать и предсказывать.
Д. Гест (1991) убежден, что УЧР – «оптимистичная, но неоднозначная концепция», это пускание пыли в глаза и пустые надежды. Ему вторят Мейбей с соавторами (1998), утверждающие, что «провозглашенные цели (УЧР) практически всегда оказываются нереально завышенными». Чтобы концепция УЧР заработала на практике, необходимы стратегическая интеграция, разработка согласованного и последовательного набора методов для службы занятости и достижение приверженности. Это требует высокого уровня решимости и компетентности на всех уровнях управления, сильной и эффективной службы ЧР, укомплектованной людьми, ориентированными на бизнес. Этим критериям, возможно, трудно удовлетворять, особенно когда предлагаемая УЧР культура вступает в конфликт с корпоративной культурой и традиционными установками и поведением руководителей.
Граттон с соавторами (1999) на основании своих исследований приходят к заключению о существовании:
в области управления человеческими ресурсами разрыва между риторическими заявлениями и реальной жизнью, между теорией и практикой УЧР, между заявлениями сотрудников отдела ЧР о своей работе и тем, как эта работа воспринимается остальными сотрудниками организации, между той ролью, которую, по мнению вышестоящего руководства, должно играть УЧР, и той, которую оно играет на самом деле.
В своих выводах авторы ссылаются на «преувеличения и риторику управления человеческими ресурсами».
Кэдуэлл (2004) утверждает, что УЧР – «это незаконченный проект, вдохновленный самореализующимся ви́дением того, как все должно быть». Что касается приведенных возражений, то многие организации, полагающие, что они занимаются УЧР, на самом деле ничего не предпринимают в этом направлении. УЧР – трудное дело, и лучше не ожидать от него слишком многого. Большинству менеджеров, которые слишком поспешно взяли на вооружение систему оплаты по результатам работы в качестве инструмента УЧР, пришлось пережить жестокое разочарование.
Однако исследования Геста и Конвея (1997), проведенные на стратифицированной случайной выборке из 1000 рабочих, показали высокий уровень присутствия УЧР. Это противоречит точке зрения, согласно которой менеджеры склонны лишь говорить о внедрении практики УЧР. Во время опроса были выявлены следующие характеристики УЧР: возможность выражения обиды и озабоченности в связи с такими вопросами, как обучение и развитие, информирование о деловых вопросах, семейном статусе, наличие эффективных систем борьбы с оскорблениями и преследованиями на рабочем месте, выполнение интересной и разнообразной работы; возможность продвижения по карьерной лестнице внутри компании, программы участия, избыток рабочей силы, оплата по результатам работы, получение доли прибыли и определение коллективных групповых установок.
ЭТИКА УЧР
Многие ученые-теоретики обвиняют УЧР в манипулятивности и даже аморальности. Уилмот (1993) отмечает, что УЧР действует как форма коварного контроля. Оно проповедует содействие друг другу, но в реальности, прикрываясь риторикой, эксплуатирует работников. Это, так сказать, «волк в овечьей шкуре» (1990). Легге (1998) обобщает свои оговорки по поводу этических норм УЧР следующим образом:
Достойно сожаления, что в мире острой конкуренции и ограниченных ресурсов, похоже, неизбежно всегда будет кто-то, кто проигрывает. Поскольку работники используются как средство достижения цели, таких людей, может быть, даже большинство. Мягкая модель УЧР не имеет к ним отношения, а жесткая, вероятно, будет неприятным опытом.
Управление результативностью (Performance Management) – система управления, предполагающая постановку четких количественных задач, методы поэтапного контроля исполнения, оценку квалификации сотрудников и ежегодный анализ эффективности как отдельных людей, так и целых подразделений.Но что считать высоким результатом? Как добиться от сотрудников максимальной реализации своих способностей и как сделать так, чтобы они делали это с удовольствием? Как связать результаты с вознаграждением и продвижением по службе? Как не превратить управление результативностью в бюрократическую и неповоротливую процедуру?В книге представлена не только отлично структурированная теория управления результативностью, но и практические решения, предлагаемые авторами – известными профессионалами в своей сфере.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Автор книги – известный маркетолог и обладатель профессиональных наград Билл Шлей – использовал свой опыт и опыт других успешных предпринимателей, а также изучил методики элитных воинских подразделений США и Израиля, чтобы написать эту книгу. Кроме того, в работе над ней принял участие Грэм Уэстон – основатель Rackspace, крупнейшего облачного сервиса. Он написал предисловие, рассказал историю своей компании и поделился ценными знаниями. Книга раскрывает сущность предпринимательства и объясняет, как стать Неудержимым в мире современного бизнеса.
Эта книга написана директором по маркетингу с 20-летним стажем работы в сфере управления брендами в первую очередь для бренд-менеджеров, будущих и настоящих директоров по маркетингу. Будет полезна генеральным директорам, желающим повысить эффективность оценки своей службы маркетинга. Она малопригодна в качестве пресс-папье или мухобойки. Зато благодаря небольшим размерам и весу легко найдет место на вашем рабочем столе, в сумке или бардачке автомашины (для чтения в пробках), ибо собранные в ней знания нужны и могут быть использованы исключительно в рамках ежедневной практической работы по созданию и развитию брендов.