Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов - [31]

На этапе формирования модели «как есть», равно как и на этапе формирования модели «как должно быть», необходимо поддерживать строгую административную политику в отношения вновь вводимых (вновь определяемых) функций. В каждом случае введение новой или переопределение существующей бизнес-функции в базисном наборе должно носить «вынужденный» характер и иметь веские основания. Следует отдавать отчет, что инвентаризация и пересмотр существующего (заявляемого) состава бизнес-функций, также их последующая стандартизация и унификация являются одними из первых и достаточно эффективных шагов по оптимизации и реинжинирингу бизнес-организации.

Построение модели выходов (результатов)

По аналогии с другими компонентами модели необходимо определить процессно-ориентированную классификацию выходных результатов. Особенно важным является установить и формализовать иерархию конечных и промежуточных результатов.

Проектные решения по модели должны охватывать не только выходные (производственные) результаты, но и целевые (стратегические) установки организации, равно как и критерии оценки их достижения. В этом смысле архитектура модели должна предусматривать две компоненты:

♦ тактическую, определяющую результаты операционной деятельности;

♦ стратегическую, определяющую обобщенные цели и показатели.

В рамках проектирования общей модели результатов необходимо обеспечить взаимосвязь всех ее составляющих:

♦ целевых установок различного уровня;

♦ выходных результатов процессов;

♦ критериев оценки качества бизнес-процесса.

Применительно к проектированию тактической компоненты модели можно высказать следующие рекомендации по проектированию. По своей сути бизнес-процесс направлен на получение определенных выходных результатов. Все оценки качества бизнес-процесса, равно как и планируемые изменения по улучшению его характеристик, должны так или иначе проецироваться на выходные результаты.

По этой причине нужно четко установить и формализовать то, какое – прямое или опосредованное – влияние оказывают процессы, подпроцессы и процедуры на выходные результаты соответствующего уровня. Для этого в модели должно быть предусмотрено формирование определенного окружения и атрибутов выходных результатов, в рамках которых может быть установлено:

♦ в рамках каких процессов, подпроцессов и процедур обеспечивается получение конкретного выходного результата;

♦ какие ресурсы (организационные, информационные и технологические) необходимы для их получения;

♦ какова обобщенная временная и стоимостная оценка получения выходного результата;

♦ какова структура выходного результата, то есть какой состав промежуточных результатов он включает;

♦ частью какого более высокого уровня выходного результата является моделируемый промежуточный результат.

Применительно к выходным документам целесообразно использовать следующее категорирование по мере движения по процессной цепочке:

♦ шаблон;

♦ новый документ;

♦ изменен (вариант: в разработке);

♦ согласован (вариант: завизирован);

♦ утвержден;

♦ зарегистрирован;

♦ передан в архив.

Каждый статус указывает на текущее состояние документа в бизнес-процессе. Смена статуса документа происходит при выполнении определенных действий с документом и характеризует прохождение этим документом определенного этапа документооборота. В любом случае, конкретный список статусов выходных документов и их смысл определяются при решении конкретной задачи.

Например: при работе с договором у него могут быть дополнительные статусы, такие как «частично оплачен», «оплачен», при работе с платежными документами через систему Интернет-клиент возможно использование дополнительных статусов, таких как «отправлен в банк», «получен банком», «отказан банком» и т. п.

Применительно к стратегической компоненте модели выходных результатов проектные решения должны быть направлены на отражение иерархии объектов целеполагания организации. Каждый из объектов должен иметь перечень атрибутов и соответствующее окружение, при которых могут быть определены:

♦ отношения вхождения (включения) между объектами целеполагания;

♦ процедуры (алгоритмы) оценки их достижения;

♦ качественно-количественные показатели;

♦ основные параметры, влияющие на значение качественно-количественных показателей;

♦ связи с бизнес-процессами на согласованном уровне.

Учитывая многопользовательский характер разрабатываемой модели бизнес-архитектуры, при формировании перечня объектов целеполагания необходимо учитывать и отражать интересы различных участников: производственников, правовиков, финансистов, кадровиков, информационщиков и т. д.

В условиях большого количества объектов целеполагания, заинтересованных лиц, производящих оценку их достижения, следует ожидать большого количества методических подходов и соответственно программных решений по оценке эффективности. При этом в современных условиях динамичного изменения внешней среды функционирования организации следует предполагать аналогичную высокую динамику в развитии методики оценки эффективности бизнес-процессов. Для этого целесообразно предусмотреть в рамках проектных решений создание специальной библиотеки процедур по расчету качественно-количественных показателей достижения целей организаций.