Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [6]

На страницах этой книги читатель не найдет готовых рецептов и подробной дорожной карты. Эта книга – компас, который поможет вам определить направление и придерживаться избранного курса. Ваши наставники, Джефф и Дэвид, отправятся в путь вместе с вами, и поверьте, у них есть все необходимое, чтобы помочь вам. Волею судьбы я был рядом с Джеффом и с Дэвидом, когда те – хотя и при совершенно разных обстоятельствах – впервые отправились в гемба в Тоёта-Сити. С Джеффом Лайкером я познакомился, когда работал в Toyota. Он был тогда профессором Мичиганского университета и занимался исследованием социально-технических систем, которое он начал несколько лет назад, еще когда учился в Массачусетском университете. С Дэвидом Майером я встретился в Тоёта-Сити, когда знакомил с TPS американцев, поступивших на работу в Toyota. Дэвид был в их числе, он намеревался изучать дао Toyota именно так, как надо, – в цеху.

Джефф пришел к Toyota через обучение в университете и последующие исследования как человеческих, так и технических аспектов работы компании. Обучаясь в Северо-Восточном университете и будучи при этом специалистом по организации производства, Джефф работал в General Food Corporation, занимаясь организацией производства, в том числе исследованием операций, планировкой предприятия, и тому подобной работой. При этом он проявлял пристальный интерес к работе завода кормов для собак в городе Топика, – основу организации этого предприятия составляли самоуправляемые бригады, сформированные по принципу социально-технической системы (STS), т. е. объединения социальной и технической компонент. Получив степень доктора философии в области социологии в Массачусетском университете, Джефф получил место на факультете организации производства, где работает и по сей день. Сблизившись с Дэвидом Коулом и Робертом Коулом – они участвовали в знаменитом исследовании автомобильной промышленности США и Японии, которое проводилось в Мичиганском университете, – Джефф взялся за изучение автомобильной промышленности и заинтересовался Японией. Это привело Джеффа Лайкера к Toyota и производственной системе Toyota – подлинному воплощению социально-технического подхода, который он изучал уже многие годы. В Toyota он почувствовал, что наконец-то нашел организацию, где добились подлинной интеграции социальных и технических систем.

Вместе с профессором политологии Джоном Кэмпбеллом и профессором Мичиганской школы бизнеса Брайаном Талботом Джефф организовал программу исследования японского технологического менеджмента (Japan Technology Management Program), в которой на протяжении нескольких лет довелось участвовать и мне. Задача программы состояла в том, чтобы изучить, как преуспевающие японские компании управляют технологиями, поскольку конкурентное преимущество Японии в различных отраслях промышленности определяется не превосходством в техническом оснащении – Toyota покупает то же самое оборудование и роботов, что GM и Ford, но в методах управления известными технологиями. Эта программа уделяла основное внимание подходу, который позволял ряду фирм, и в первую очередь Toyota, добиться всесторонней интеграции технологии с прочими факторами – людьми, организацией, продуктом и стратегией. Определяющее различие следует искать в социально-технической системе, хотя подобные термины японские фирмы используют нечасто.

Дэвид занялся практическим освоением TPS в заводском цеху, оказавшись в первой группе мастеров завода Toyota по производству Camry (TMMK) в Джорджтауне, штат Кентукки, которая прибыла на обучение в Тоёта-Сити летом 1987 года. Toyota уже «попрактиковалась» на NUMMI, и завод в Джорджтауне был первым самостоятельным предприятием компании за пределами Японии. Совместно с властями штата Кентукки Toyota разработала систему всесторонней оценки потенциальных сотрудников и с ее помощью отобрала из 100 000 претендентов 3000 кандидатов! Дэвид был одним из тех, кто прошел этот строгий отбор и смог возглавить работу в цехе. Однако это испытание было лишь прелюдией к процессу подготовки и обучения, который предстоял Дэвиду в последующие годы. Toyota с самого начала знала, что ключ к успеху TMMK будет определяться тем, в какой мере компания сумеет прочувствовать дао Toyota.

Впрочем, про дао Toyota тогда никто не говорил. Это был просто «подход Toyota к своей работе». Именно этот подход лежал в основе производственной системы Toyota и представлял собой философию компании, в первую очередь в таких сферах, как управление качеством и персоналом. Однако философия не сводится только к этим, пусть и чрезвычайно важным направлениям работы, она проявляется в любом виде деятельности компании. Так же как и Дэвид, который прошел подготовку в качестве лидера производственной команды, в Тоёта-Сити побывали все руководители нового завода в Джорджтауне. Они посещали не только Tsutsumi – завод, на котором изготавливали Camry, но и подразделения в центральном офисе компании, получая представление о бухгалтерии, снабжении, связях с общественностью и организации производства. Специалисты по связям с общественностью из TMMK изучали, как компания Toyota работает и взаимодействует с населением Тоёта-Сити. Зачем это было нужно? Может быть, в Toyota считали, что отношения компании с Тоёта-Сити являются эталоном, на который следует равняться? Или что отношения компании с населением в окрестностях Нагои лучше тех, что сложились в центре Кентукки?