Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [200]

Повторяем, Toyota хочет, чтобы поставщики имели собственную культуру. Но ей нужно, чтобы эта культура была совместима с ее культурой, а это значит, что поставщики должны применять базовые принципы дао Toyota. Так, если культура поставщика предполагает традиционную обработку крупными партиями и командные методы управления, ее затраты будут высоки, а работа с ней – чревата потенциальными сбоями. Toyota едва ли станет мириться с такой ситуацией. Однако если поставщик создал собственную, эффективную версию культуры бережливого производства, в Toyota это точно оценят.

Компания Delphi, о которой рассказывалось в главе 12, только приступает к созданию расширенного бережливого предприятия по образцу Toyota вместе со своими поставщиками. Представители высшего руководства Delphi, которые отвечают за снабжение, понимают, что решающий фактор успеха – это доверие поставщика. Стремясь решить эту задачу, они включили в перечень важнейших показателей результативности данные опросов поставщиков. Delphi заключила контракт с компанией Planning Perspectives, которая опрашивает поставщиков всех ведущих автомобилестроительных компаний, и попросила провести опрос поставщиков второго уровня. Результаты опроса за 2004 год были не слишком обнадеживающими. Поставщики считали, что Delphi не принадлежит к разумным и справедливым потребителям, которые заслуживают доверия. Это не было для Delphi неожиданностью, поскольку она долгие годы терпела произвол потребителей и в свою очередь была вынуждена весьма жестко обходиться с поставщиками. Теперь нужно было изменить антагонизм на взаимовыгодное сотрудничество. Delphi решает эту задачу с каждым из поставщиков в отдельности. Компания начала с того, что направила к поставщикам лучших экспертов по бережливому производству – как приглашенных консультантов, так и своих сотрудников, – чтобы помочь поставщикам сделать свои процессы бережливыми. Это начинание имело большой успех и стало первым шагом в завоевании расположения поставщиков. Разумеется, должно пройти некоторое время, прежде чем большинство ведущих поставщиков Delphi начнут всецело доверять своему потребителю, но в Delphi готовы вкладывать средства в развитие этих отношений и ждать, поскольку на становление расширенного бережливого предприятия нужны годы. Здесь делают все, чтобы со временем обеспечить совместимость культур и сформировать доверительные отношения как в самой компании, так и со своими партнерами – поставщиками.

Пожалуйста, попробуйте… и сделайте все, что в ваших силах

Когда Дэвид Майер работал на заводе Toyota в Джорджтауне, его часто просили «сделать все, что в его силах». Это было скорее просьбой, чем приказом. В Toyota считают, что каждый должен делать все возможное, не щадя своих сил. Не нужно обсуждать, что «хорошо», «плохо», «истинно» или «ложно». Работники просто стараются сделать все, что они могут. И это все, что от них требуется. Мы думаем, что подобная просьба уместна в любой компании, которая решает непростую задачу внедрения одной из версий дао Toyota. Каждый должен делать все, что в его силах.

Нередко Дэвида просили: «попробуй, пожалуйста», а если он по каким-либо причинам не выполнял эту просьбу, ему говорили: «просто сделай». Нередко люди боятся экспериментировать из страха совершить ошибку или из боязни, что их поймут превратно. Одно можно сказать наверняка: не ошибается тот, кто ничего не делает. Когда речь шла о сложной задаче, превышающей возможности Дэвида, ему советовали «попробовать». Это один из лучших советов в мире. Прежде чем вы сможете по-настоящему оценить значение или пользу рекомендаций, которые даны в этой книге, нужно просто попробовать.

Если вам нелегко заставить себя и других экспериментировать, тогда «просто делайте». Лишь после нескольких подобных случаев Дэвид открыл для себя смысл философии TPS. Другого пути постичь ее нет. Прийти к ее пониманию можно только через опыт. Мы любим предлагать компаниям, которые только что познакомились с какой-либо концепцией, опробовать ее на деле и поразмыслить о результатах, чтобы узнать больше, а потом поэкспериментировать с ней еще и еще раз. В Toyota неизменно поощряют людей к эксперименту, к совершенствованию, к непрерывному росту и развитию.

Иногда простейшее наставление открывает нам глубочайшие истины. За годы работы нам посчастливилось иметь дело с множеством блестящих учителей дао Toyota. Нередко их уроки давались нелегко. Как-то раз наставник Дэвида, мистер Такеути, настойчиво потребовал, чтобы Дэвид выполнил задание немедленно. Дэвид был очень занят, и его внимание было поглощено другими делами. Он сказал, что сделает то, что требует Такеути, через несколько недель («Атто дэй», – сказал он по-японски, что в переводе означает «позже»). Однако Такеути мягко повторил, что Дэвид должен выполнить его просьбу немедленно – има по-японски. Этот поединок продолжался довольно долго, Дэвид твердил, что сделает работу позднее, Такеути настаивал на своем. Нужно сказать, что, упорствуя в своих требованиях, мистер Такеути был весьма терпелив. Однако в конечном счете настойчивость взяла верх над терпением. Он жестом пригласил Дэвида зайти в ближайший зал заседаний, где стояла белая доска, нарисовал лестницу (рис. 20–6) и сказал: «Дэйв-сан, мы должны каждый день подниматься чуть выше».