Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [197]

В Toyota это поняли давным-давно. Говорят, когда Фудзио Тё разработал схему «дом TPS», иллюстрирующую теорию производственной системы Toyota, Тайити Оно разорвал его рисунок. Оно был убежден, что познать TPS можно лишь на собственном опыте, применяя ее в заводском цеху. Он не верил, что люди поймут сущность TPS, разглядывая изображение дома. В Дао Toyota президент Тё излагает данную философию следующим образом:

Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз.

С самого начала производственная система Toyota предполагала обучение на практике. Любой, кто участвовал в практическом семинаре по кайдзен или руководил им, представляет глубину полученного опыта и интенсивность подобного обучения. В течение недели в команде формируется своего рода микрокультура. Зачастую такая микрокультура ощутимо отличается от устоявшейся культуры организации. В рамках этой микрокультуры ценится обмен идеями, дух экспериментаторства и даже совершение ошибок. Группа учится распознавать потери на более глубоком, чем обычно, уровне и обнаруживает, что можно избавиться от потерь, с которыми она так долго мирилась. Опыт такой работы заставляет изменить взгляд на вещи. Нам приходилось слышать следующие высказывания: «Мне просто не верится, что я мирился с этой проблемой в течение 20 лет и ни разу не попытался предпринять хоть что-нибудь». Потери начинают бросаться людям в глаза, и они сознают, насколько лучше могли бы работать. В пятницу устраивается торжество в честь достижений группы, и атмосфера микрокультуры, сформировавшейся в течение этой недели, ощущается еще более остро. А потом часто происходит печальное событие. Наступает понедельник, и все возвращается на круги своя.

Один из недостатков практических семинаров по кайдзен в том, что изменить культуру за неделю невозможно. А когда эта неделя проходит, координатор обычно отправляется на другой участок и проводит другой семинар с другой группой. Подобное краткосрочное наступление на существующую культуру с последующим отступлением не позволяет переменам зайти далеко. Подлинная ценность такого семинара определяется не деньгами, которые позволила сэкономить эта неделя, но потенциалом в сфере приобретения новых навыков и изменения культуры… что часто остается неосознанным.

Проект по совершенствованию потока создания ценности имеет значительно больше шансов изменить культуру в зоне реализации проекта. При этом инструментом работы с потоком создания ценности может быть все тот же практический семинар по кайдзен, однако в этом случае работа уже не заканчивается с наступлением пятницы. Семинар становится частью серии подобных мероприятий, которые продолжаются на протяжении четырех-шести месяцев. После завершения интенсивной работы проект по-прежнему требует серьезного внимания менеджмента, что является условием дальнейшего преобразования культуры. Для формирования культуры бережливого производства, – когда люди понимают, что такое поток, видят потери, без колебаний берутся за их устранение и привыкают к дисциплине, которая обеспечивает стабильность преобразований, – требуется не менее трех лет.

Если вам удается сформировать новую культуру на одном из важнейших участков организации, что следует делать для ее распространения? Надо ли на каждом следующем участке приниматься за дело заново? Ответ – нет. Есть несколько путей передачи знаний и опыта:

1. Если в пилотном проекте участвует менеджмент, это позволяет ему многому научиться. Руководители становятся убежденными сторонниками бережливого производства, а их видение обретает ясность и силу. Все это распространяется и на следующий проект по оптимизации потока создания ценности.

2. Внутренние тренеры по бережливому производству учатся на собственном опыте, что ускоряет работу с каждым следующим проектом.

3. Узнав про пилотный проект, люди, работающие на других участках, приходят посмотреть на происходящее, и увиденное отражается на их мышлении и поведении.

4. Существуют возможности перевода персонала, который участвовал в реализации проекта, на другие участки, в качестве непосредственных носителей новой культуры, а может быть, и в качестве потенциальных тренеров по бережливому производству.

Одним словом, новую культуру могут нести с собой только люди, имеющие непосредственный опыт культурных преобразований и представляющие собой часть этих преобразований. Весьма действенный метод – перевод на новое место рабочих или мастеров. Нередко реализация пилотного проекта позволяет сократить количество рабочих мест, и высвободившихся работников можно перевести на другие участки или направить в отдел кайдзен. Занимаясь преобразованиями, многие менеджеры упускают из виду, что люди, чья должность упразднена, – это не потери, от которых следует избавляться. Такой человек – активный носитель новой культуры, и дело менеджера – всячески способствовать ее развитию. Если использовать такого человека должным образом, он может принести огромную пользу.