Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - [180]

Конкретная ситуация: компания Denso – работа над потоками создания ценности

В 2004 году объем продаж Denso составил почти 24,2 млрд долл., а в ее штате работало 95 000 сотрудников. Когда-то Nippon Denso (Japan Electronics) была подразделением Toyota, позднее она обрела независимость. Но Toyota до сих пор владеет значительной частью Denso (в настоящее время ей принадлежит 23 %). Параллельно развитию производственной системы Toyota развивалась и Denso, и когда Toyota начала производить автомобили на территории США, Denso в 1984 году построила завод (DMMI) в городе Бэттл-Крик, штат Мичиган, чтобы производить кондиционеры и теплообменные устройства (радиаторы/конденсаторы) для автомобилей. В условиях острой конкуренции среди производителей автокомпонентов объем продаж DMMI рос из года в год, во многом благодаря Toyota, а также DaimlerChrysler и General Motors. Годовой объем продаж в период с 2002 по 2004 год увеличился с 1 млрд долл. до 1,25 млрд долл., при этом Denso славилась исключительным уровнем технологии, высоким качеством и почти безупречной дисциплиной поставок, благодаря чему она возглавляла список самых эффективных компаний. Получать прибыль на рынке автокомпонентов непросто, однако DMMI из года в год поддерживала хорошую рентабельность. Казалось бы, будучи прекрасным примером бережливого производства, компания Denso знает о нем почти все. Если бы на Denso не представляли потенциал непрерывного совершенствования, они могли бы сказать: «Мы добились успеха», но, к счастью, там думают иначе.

В 2003 году, в DMMI, Бэттл-Крик, была начата программа «Эффективное предприятие». DMMI – компания с давними традициями TPS. От новой программы можно было ждать усиления автоматизации, повышения роли информационных технологий и развития новых концепций бережливого производства. Тем не менее «Эффективное предприятие» – это всего лишь модифицированная на DMMI версия TPS. Символ «Эффективного предприятия», изображенный на рис. 19–12, внешне напоминает начертание египетского иероглифа, который мог бы быть обнаружен на стенах одной из великих пирамид. Однако, несмотря на столь интригующую символику, концепция «Эффективное предприятие» не имеет ничего общего с передовой производственной технологией. «Эффективное предприятие» – это прежде всего люди и философия. Другое название этого символа – «Треугольник Такахаси», которое дано в честь председателя совета директоров Denso, который ушел на пенсию. Данную концепцию энергично проводит в жизнь президент DMMI Акио (Алекс) Сикамура, подлинный приверженец TPS. Понятно, что, когда предприятие возглавляет убежденный сторонник данного подхода, это становится важнейшим стимулом коренных преобразований.

Концепция «Эффективное предприятие» была названа «деятельностью», а не «программой». О какой работе шла речь? В прошлом компания реализовала немало прекрасных технических программ, нацеленных на повышение эффективности, включая кайдзен под руководством инженерно-технического персонала в 1996 году, всеобщую организацию производства в 1996–1997 годах и концепции TPS в 1998 году (малые партии, канбан). В период с 2000 по 2003 год в DMMI осознали необходимость более активного участия в процессе членов команд, и в результате была разработана программа, названная WOW (wipe out waste) – «Избавимся от потерь». Каждая из названных программ заметно повлияла на эффективность производства. И все же в компании понимали, что DMMI ощутимо отстает от заводов Toyota. Поэтому в 2002 году была развернута инициатива «Эффективное предприятие». Ее цели были определены следующим образом:

1. Усилить ориентацию на кайдзен в мышлении всех сотрудников.

2. Определить общую цель (видение).

3. Снизить затраты за счет устранения потерь на протяжении всего потока создания ценности.

Концепция эффективного предприятия была нацелена прежде всего на вовлечение сотрудников в работу по сокращению потерь на протяжении всего потока создания продукта, от поставщика до потребителя. В компании понимали, что, для того чтобы вывести TPS на новый уровень, понадобится привлечь экспертов по TPS. Возглавить отдел организации производства было поручено Андрису Сталтманису, которому предстояло вывести это подразделение на новый уровень TPS. За плечами Андриса было 18 лет работы в области организации и технологий производства, он был одним из тех, кто работал в Бэттл– Крике со дня основания завода. Его сэнсэем стал Яманоти Ютака, вице-президент по планированию и управлению производством из Denso в Японии. Вместе с тем было понятно, что ключевой фактор успеха – это наличие хозяина на производстве. От Джо Стича (директора производства), который также был знатоком TPS, требовалось поддерживать работу изнутри.

В ходе развертывания проекта на предприятии было выделено три целевых участка: ОВКВ (обогрев, вентиляция и кондиционирование воздуха), конденсаторы и радиаторы. На каждом участке было выбрано семейство продуктов для создания образцовой линии – сюда можно было прийти, увидеть все своими глазами и заняться совершенствованием. Сначала работу на образцовых участках координировал отдел организации производства, затем ответственность постепенно передавалась производственникам. При помощи кайдзен осуществлялось базовое совершенствование процессов, выполнялась оптимизация управления на цеховом уровне и совершенствование потока создания ценности. В числе прочих использовались такие инструменты, как визуальный контроль, стандартизированная работа, работа малыми партиями, частая доставка и доска хейдзунка (выравнивание объема работ с учетом ассортимента продукции).