Практика бизнеса. Записки консультанта - [65]
Хорошо, если в вашей фирме налажен учет всех звонков, протоколируются встречи с клиентом (на его или вашей территории), ведутся «карты клиента». Информация не должна застревать в головах конкретных сотрудников, это достояние фирмы. Наличие общего информационного поля позволяет координировать индивидуальные действия, добиваться согласованности и концентрации на главном.
Правда, один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно показывайте выгоду от сотрудничества с вами. Расскажите подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности, чтобы клиенты убедились, что платят вам из тех средств, которые сэкономлены с помощью вашей же продукции или услуг. Вы, ваши поставщики и ваши клиенты «связаны одной цепью» и должны выигрывать вместе, честно деля свой «выигрыш» и вкладывая его в развитие.
Первое, что необходимо для начала информатизации, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, руководитель должен стремиться дополнить их объективной и оперативной информацией.
Очевидно, что одного лишь желания руководителя и всеобщих благих намерений недостаточно. Необходимо понять, как привести в порядок внутрифирменные информационные потоки? С чего можно начать этот титанический труд? Отправной точкой может стать анализ поставщиков и получателей информации, а также ее состава, регулярности и ценности. Для этого достаточно задать себе и сотрудникам очень простые вопросы:
• От кого и какую информацию вы получаете?
• Как именно она используется (какие решения принимаются на ее основе)?
• Если у информации нет потребителей или персонал не использует ее в работе, зачем производить такую информацию (кому нужны информационные «болотца», не связанные друг с другом)?
• Есть ли свободное хождение информации по фирме? Легко ли получить требуемую информацию?
Отвечая на эти вопросы, можно заодно выяснить, какая информация нужна, но отсутствует. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что информация, идущая сверху вниз, «гасится» и искажается (нередко до неузнаваемости), так что рядовые сотрудники не очень представляют себе, что происходит. Простой пример: снабженцы из-за транспортных проблем немного опоздали с завозом товара, и об этом было четко сказано на совещании у директора, но руководители магазинов не довели эту информацию до продавцов, и те на вопросы клиентов отвечают, что товара нет и когда будет неизвестно.
С другой стороны, информация, идущая снизу вверх, обычно блокируется, так что многие жалобы, рекламации и пожелания клиентов застревают на уровне средних менеджеров. Из-за этого руководство фирмы не может оперативно сделать правильные выводы и погасить конфликты в зародыше.
Полное информационное моделирование фирмы – дело очень трудоемкое и дорогое, особенно при наличии множества рабочих мест. Для большинства предприятий имеет смысл начать с достаточно быстрой «информационной инвентаризации», при этом необходимо определить соотношение цены принимаемых решений и стоимости информации, необходимой для принятия этих решений. Для поддержки серьезных решений, цена которых для предприятия очень высока, денег на информацию лучше не жалеть.
Большую практическую пользу могут принести классификаторы решений и источников информации, составленные грамотными специалистами. Понимание того, кем и как готовятся, принимаются и контролируются решения различного уровня, принесет не меньше пользы, чем вся автоматизация.
Сильные фирмы не теряют накопленного опыта. Они вводят, например, понятия типовых, нестандартных и экстремальных ситуаций, создают базы таких ситуаций, проводят тренинги по разрешению реальных инцидентов для менеджеров, учат сотрудников отвечать на вопросы клиентов. Наконец, на предприятии может быть создан информационно-аналитический центр, обязательно подчиняющийся напрямую первому лицу.
Неважно, как будет осуществляться этот сложный и долгосрочный проект – собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Важно, чтобы он имел очень высокий приоритет, чтобы руководитель предприятия принимал личное участие в создании информационно-аналитического центра, а не перепоручал это кому-то, как тяжкую обязанность. В ходе реализации подобного проекта руководитель должен научиться четко разделять уровни задач и проблем, формулировать приоритеты, ставить задачи подразделениям, мотивировать людей на их решение.
Выбор и организация внедрения корпоративной информационной системы (КИС) представляется необходимым и важным этапом становления информационно-аналитического центра, но на этом этапе нельзя останавливаться. Строго говоря, КИС – это системы «низкого» уровня, обеспечивающие прежде всего оперативный и бухгалтерский учет. Руководитель же нуждается в хорошо приготовленной информации, наглядно представленной в виде графиков и диаграмм. Значит, нужны информационно-поисковые системы, специальные программы визуализации и презентации информации для высшего руководства, новые подходы, такие, как «ситуационная комната» и «кабина управления», служащие тренажером для менеджеров. Ведущие отечественные и зарубежные разработчики уже начинают предлагать такие решения.
Многолетний и разнообразный опыт работы на производстве, в сфере услуг, в торговых и инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге просто, понятно и прагматично.Книга будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, разрабатывать стратегии, кем-то управлять, принимать решения.
Построенная на основе более чем двадцатилетнего авторского опыта ведения семинаров по стратегии и маркетингу, клиентоориентации и искусству переговоров, эта книга многогранна и многослойна, инструментальна и лирична. Ее хочется не только читать, но и перечитывать, цитировать. Книга откровенно парадоксальна – и тем интересна и полезна.Для тех, кто уже добился успехов, и тех, кто только собирается штурмовать вершины. Всех, кто пытается сформулировать ключевые для себя вопросы, которые, как известно, зачастую гораздо важнее ответов.
Кто из первоклассников закончит школу с золотой медалью? Кто из юных скрипачей станет выдающимся музыкантом? Кто из принятых на работу менеджеров по продажам будет заключать многомиллионные сделки? Ангела Дакворт считает, что может почти со стопроцентной точностью ответить на эти вопросы. Она утверждает: успех человека имеет мало общего с талантом и врожденными способностями. Реальные достижения определяются совсем другими качествами. И ей сложно не верить. Все детство она слышала от отца: «Нет, ты у нас точно не гений», а в 35 лет получила премию Марк-Артура, которая во всем мире равноценна официальному признанию гениальности того, кому она вручается.
Каждый из нас в детстве играл в игры. Мальчики в машинки, а девочки в куклы. Мы занимались только тем, что нам нравилось и получалось. В детстве мы могли себе позволить заниматься любимым делом каждый день, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Но когда выросли, на смену детским увлечениям пришло страшное слово "работа". Мы стали делать то, что нам не всегда нравится и получается. И со временем совсем забыли про свои детские увлечения и перестали заниматься тем, что приносит нам удовольствие – своим любимым делом.
Перед вами редкая книга о бизнесе. Во-первых, речь пойдет о российской компании. Во-вторых, это рассказ не об успехе, а о провале – и о том, как его избежать.Александр Руденко – бизнесмен. Не так давно он открыл свое дело, раскрутил его, развил и… чуть не потерял. Он оказался за тем рубежом, которого боятся все управленцы и предприниматели, и совершил все классические попытки спасения ситуации. Он получил колоссальный опыт разрешения проблемных ситуаций на разных уровнях и разных этапах. Теперь он точно знает, как сделать так, чтобы к этой границе не подойти, и рассказывает об этом здесь.Какие факторы сигнализируют, что компания больна? Какие варианты исправления ситуации существуют? Какие «грабли» лежат на пути предпринимателя и как их обойти? Обо всем этом честно, подробно и увлекательно – от первого лица компании, которая взлетела, рухнула и выжила.
Кто такой Дональд Дж. Трамп? Несмотря на десятилетия пристального внимания, многие аспекты его жизни не очень хорошо известны. Чтобы понять Трампа, The Washington Post собрала команду репортеров и исследователей. Политический репортер Майкл Краниш и старший редактор Марк Фишер анализируют семейные архивы, открытые документы и агрессивные действия Трампа на пути к славе и власти.
Как стать богатым и счастливым, занимаясь любимым делом? Как найти бизнес-идею? Что делать дальше, когда есть идея? Как посчитать свой проект? Как легко составить бизнес-план? Где брать деньги на бизнес? В чем заключается искусство презентации? Как строить свой бизнес? Ответы на эти вопросы в простой и доступной форме раскрыты в книге-тренинге «Богатей! Ты – сможешь! 5 шагов на пути к богатству».Книга адресована в первую очередь тем, кто думает о том, как стать богатым, кто только собирается стать собственником бизнеса, предпринимателем и успешным человеком.Книга пригодится и тем, кто уже пробовал самостоятельно заработать денег, но по каким-то причинам это не получилось сделать.Книга поможет школьникам, студентам, людям с активной жизненной позицией, а также рекламным агентам, менеджерам по продажам и независимым дистрибьюторам.Если вам нужен «волшебный пинок» или «чудо-открытие» на пути к личному богатству, прочтите эту книгу, и будет вам счастье!Текст представлен в авторской редакции.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.