Позитивная организация - [41]
◊ Заново изобретая заинтересовавшие вас практики, вы преследуете определенную цель – создать новые практики, которые должны удовлетворять трем критериям.
♦♦ Практика должна заново создаваться именно для вашей уникальной ситуации.
♦♦ Такое «повторное» изобретение – реальный процесс; вас должна по-настоящему увлечь перспектива внедрения новой практики.
► Практика должна быть такой, чтобы вы смогли внедрять ее, не нуждаясь ни в чьем разрешении.
Получив эти инструкции, все приступили к работе. Когда дело было сделано, я предложил участникам поделиться друг с другом полученными результатами. Проходя мимо одной группы, я услышал восклицание:
Позднее, опрашивая всю группу, я привел этот комментарий и спросил, чувствует ли кто-нибудь нечто подобное. Многие подняли руки. Это были лидеры компании – и они тем не менее были удивлены, узнав, что способны что-то изменить. Я предположил, что, выполняя это упражнение, мы движемся от ограничительных установок к допущению не только ограничений, но и возможностей.
Один из собравшихся поднял руку. Он едва сдерживал волнение, описывая новый позитивный способ привлечения потребителей и вовлечения поставщиков. Коллеги записали его идею. Мы продолжили, еще активнее делясь мнениями. Когда мы осмыслили все, что на самом деле произошло, участники сказали:
◊ Мы предлагаем идеи, которые сделают наше собственное окружение позитивным.
◊ Мы генерируем идеи, в которые действительно верим.
◊ Мы обмениваемся этими идеями друг с другом.
Я поинтересовался, многие ли из них верят в то, что, вернувшись в свои подразделения, они на самом деле смогут что-то сделать. Все подняли руки. Тогда я спросил, что будет, если каждый сможет внедрить на практике хотя бы половину своих идей. «Будет множество позитивных изменений», – ответил кто-то.
Все участники нашей встречи изначально были убеждены, что организация – это иерархическая властная структура, в которой любые изменения происходят сверху. Я же предположил, что это еще и сеть взаимоотношений, что изменения могут возникать спонтанно и распространяться снизу вверх – без какого-либо централизованного координирующего механизма, за счет введения новых практик.
Я объяснил им, что по мере внедрения позитивных практик наиболее успешные практики обретут потенциал для создания волнового эффекта. Несмотря на противодействие стандартов, некоторые – очень немногие – новые практики с высокой долей вероятности начнут распространяться от подразделения к подразделению. Как бы там ни было, но если кто-то, находящийся на ключевой позиции, начинает способствовать внедрению такой практики, она распространяется гораздо шире и с бóльшим эффектом. Когда процесс изменений смело начинают внизу и столь же смело поддерживают наверху, обучение и развитие ускоряются.
Мне уже пора было уходить, а многие еще стремились продолжить разговор. Больше всего меня впечатлила основательность обсуждений. Каждый делился конкретными вещами, которые намеревался предпринять. Покидая встречу, я чувствовал уверенность в том, что мы запустили процесс усовершенствования корпоративной культуры. Для его продолжения нужно было еще многое сделать, но люди уже увидели новые возможности, они придумали собственные новые практики и стремились поскорее опробовать их. Спустя полгода меня пригласили повторить этот процесс – с бóльшим числом участников и в другом подразделении этой организации.
Генератор позитивной организации был порожден разочарованием.
Каждый раз, когда я знакомил участников своих семинаров с идеями этой книги, они проявляли интерес и воодушевление. Но к концу обязательно случалось нечто странное. Я разбивал людей на группы и предлагал им составить список новых позитивных практик, которые они, вернувшись к себе, смогут внедрить. Результат оказывался на удивление не впечатляющим. Я не мог понять, почему.
Так случалось много раз. И вот однажды простая фраза изменила все. Я что-то объяснял, когда вдруг заметил, что один из участников семинара необычно возбужден. Основываясь на упражнении, которое мы только что выполнили, он увидел, как сможет использовать позитивные примеры для достижения своих целей. Волнуясь, он говорил о предстоящем собрании и определял конкретные вещи, которые мог осуществить. Потом внезапно остановился, энергия его моментально иссякла, и он тихо произнес: «Знаю, звучит нелепо, но ведь может сработать». Я огляделся: все опустили глаза.
И внезапно меня осенило: образ действий, обусловленный позитивной ментальной картой, всегда чужд носителям обычной, стандартной ментальной карты. Люди знают, что уже существующая корпоративная либо организационная культура предрасположена к тому, чтобы отвергать позитивные изменения и сопротивляться им. Это сопротивление обычно проявляется сначала в юмористическом отношении, потом в рациональной аргументации и, наконец, в моральном негодовании и неприятии. Всем известно, что осуществлять реальные изменения опасно.
В конце концов, профессионалы не так уж сильно отличаются от старшеклассников. Кем бы мы ни были, мы живем, испытывая страх потерпеть неудачу или быть отторгнутыми обществом. Произнесенное участником семинара слово «нелепо» как нельзя точнее символизирует этот страх. Никто не хочет быть осмеянным, никто не хочет провала. Чувствуя это, люди даже на самом верху общественной лестницы предпочитают следовать привычным ограничениям. Вспомните удивленное восклицание одного из руководителей компании, только что закончившего работу с Генератором позитивной организации:
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
Это книга о мощной методике, сочетающей в себе модель ролей PAEI Адизеса и типологию личностей по эннеаграммам, которая поможет раскрыть ваш потенциал руководителя. Расширив знания о себе с помощью эннеаграммы, вы сможете сопоставить их с моделью PAEI Адизеса и создать сильную взаимодополняющую команду руководителей. Книга состоит из трех частей: • часть I знакомит читателя с основами эннеаграммы, а также четырьмя PAEI ролями и областями их применения; • часть II подробно объясняет суть модели, которая позволит вам в повседневных делах делать выбор сознательно; • часть III разбита на девять глав, каждая из которых посвящена отдельному типу личности.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Minecraft – мегапопулярная игра, завоевавшая сердца миллионов поклонников по всему миру. При этом она не похожа ни на одну из игр, выходивших до нее. В чем же секрет ее успеха? Как шведский разработчик Маркус Перссон создал настолько успешную игру?
Что помогает человеку стать незаурядным? Не таланты, не прошлые достижения. Только шесть важных привычек, которые позволяют подняться на любую высоту в любом деле. Книга основана на исследованиях и опросах, на опыте автора. Итогом изучения жизни высокоэффективных людей стали 6 принципов, которые позволяют действовать наилучшим образом в любой ситуации и сфере деятельности. Эти привычки есть у CEO компаний Fortune 50, звезд шоу-бизнеса, олимпийцев и других успешных людей. Это путь по-настоящему незаурядных личностей, которые сделали себя сами. Для всех, кто хочет поднять свою продуктивность на новый уровень, планомерно добиться высокой личной результативности и всегда оставаться на высоте.