Позитивная организация - [41]

◊ Заново изобретая заинтересовавшие вас практики, вы преследуете определенную цель – создать новые практики, которые должны удовлетворять трем критериям.

♦♦ Практика должна заново создаваться именно для вашей уникальной ситуации.

♦♦ Такое «повторное» изобретение – реальный процесс; вас должна по-настоящему увлечь перспектива внедрения новой практики.

► Практика должна быть такой, чтобы вы смогли внедрять ее, не нуждаясь ни в чьем разрешении.

Получив эти инструкции, все приступили к работе. Когда дело было сделано, я предложил участникам поделиться друг с другом полученными результатами. Проходя мимо одной группы, я услышал восклицание:

Мы действительно можем это изменить!

Позднее, опрашивая всю группу, я привел этот комментарий и спросил, чувствует ли кто-нибудь нечто подобное. Многие подняли руки. Это были лидеры компании – и они тем не менее были удивлены, узнав, что способны что-то изменить. Я предположил, что, выполняя это упражнение, мы движемся от ограничительных установок к допущению не только ограничений, но и возможностей.

Один из собравшихся поднял руку. Он едва сдерживал волнение, описывая новый позитивный способ привлечения потребителей и вовлечения поставщиков. Коллеги записали его идею. Мы продолжили, еще активнее делясь мнениями. Когда мы осмыслили все, что на самом деле произошло, участники сказали:

◊ Мы предлагаем идеи, которые сделают наше собственное окружение позитивным.

◊ Мы генерируем идеи, в которые действительно верим.

◊ Мы обмениваемся этими идеями друг с другом.

Я поинтересовался, многие ли из них верят в то, что, вернувшись в свои подразделения, они на самом деле смогут что-то сделать. Все подняли руки. Тогда я спросил, что будет, если каждый сможет внедрить на практике хотя бы половину своих идей. «Будет множество позитивных изменений», – ответил кто-то.

Все участники нашей встречи изначально были убеждены, что организация – это иерархическая властная структура, в которой любые изменения происходят сверху. Я же предположил, что это еще и сеть взаимоотношений, что изменения могут возникать спонтанно и распространяться снизу вверх – без какого-либо централизованного координирующего механизма, за счет введения новых практик.

Я объяснил им, что по мере внедрения позитивных практик наиболее успешные практики обретут потенциал для создания волнового эффекта. Несмотря на противодействие стандартов, некоторые – очень немногие – новые практики с высокой долей вероятности начнут распространяться от подразделения к подразделению. Как бы там ни было, но если кто-то, находящийся на ключевой позиции, начинает способствовать внедрению такой практики, она распространяется гораздо шире и с бóльшим эффектом. Когда процесс изменений смело начинают внизу и столь же смело поддерживают наверху, обучение и развитие ускоряются.

Мне уже пора было уходить, а многие еще стремились продолжить разговор. Больше всего меня впечатлила основательность обсуждений. Каждый делился конкретными вещами, которые намеревался предпринять. Покидая встречу, я чувствовал уверенность в том, что мы запустили процесс усовершенствования корпоративной культуры. Для его продолжения нужно было еще многое сделать, но люди уже увидели новые возможности, они придумали собственные новые практики и стремились поскорее опробовать их. Спустя полгода меня пригласили повторить этот процесс – с бóльшим числом участников и в другом подразделении этой организации.

Источник происхождения инструмента

Генератор позитивной организации был порожден разочарованием.

Каждый раз, когда я знакомил участников своих семинаров с идеями этой книги, они проявляли интерес и воодушевление. Но к концу обязательно случалось нечто странное. Я разбивал людей на группы и предлагал им составить список новых позитивных практик, которые они, вернувшись к себе, смогут внедрить. Результат оказывался на удивление не впечатляющим. Я не мог понять, почему.

Так случалось много раз. И вот однажды простая фраза изменила все. Я что-то объяснял, когда вдруг заметил, что один из участников семинара необычно возбужден. Основываясь на упражнении, которое мы только что выполнили, он увидел, как сможет использовать позитивные примеры для достижения своих целей. Волнуясь, он говорил о предстоящем собрании и определял конкретные вещи, которые мог осуществить. Потом внезапно остановился, энергия его моментально иссякла, и он тихо произнес: «Знаю, звучит нелепо, но ведь может сработать». Я огляделся: все опустили глаза.

И внезапно меня осенило: образ действий, обусловленный позитивной ментальной картой, всегда чужд носителям обычной, стандартной ментальной карты. Люди знают, что уже существующая корпоративная либо организационная культура предрасположена к тому, чтобы отвергать позитивные изменения и сопротивляться им. Это сопротивление обычно проявляется сначала в юмористическом отношении, потом в рациональной аргументации и, наконец, в моральном негодовании и неприятии. Всем известно, что осуществлять реальные изменения опасно.

В конце концов, профессионалы не так уж сильно отличаются от старшеклассников. Кем бы мы ни были, мы живем, испытывая страх потерпеть неудачу или быть отторгнутыми обществом. Произнесенное участником семинара слово «нелепо» как нельзя точнее символизирует этот страх. Никто не хочет быть осмеянным, никто не хочет провала. Чувствуя это, люди даже на самом верху общественной лестницы предпочитают следовать привычным ограничениям. Вспомните удивленное восклицание одного из руководителей компании, только что закончившего работу с Генератором позитивной организации: