Позитивная организация - [38]

Курт Райт консультировал компанию, выполнявшую правительственный заказ объемом в 100 млн долларов со сроком исполнения 60 месяцев. Над проектом работали 400 инженеров. Прошло уже 39 месяцев, а реализация отставала от расписания на 18. По условиям договора, в случае 18-месячного отставания на 48-месячном сроке компания-исполнитель должна была уплатить 30 млн долларов штрафа. Менеджеры и остальной персонал были напуганы перспективой столь масштабных санкций, которые, безусловно, сказались бы на их компании, на их подразделении и на их собственной работе. Стресс нарастал[39].

Райан попросил участников нашей группы предложить стратегии, способные изменить эту ситуацию. Предложений было множество, и большинство из них основывались на анализе и решении проблем. Райан выслушал всех, а потом поделился тем, что на самом деле предпринял Райт.

Райт начал везде – на собраниях и в коридорах – расспрашивать людей о том, что нужно сделать, чтобы закончить проект на неделю раньше срока. «Досрочно?» – такая постановка вопроса многих приводила в ярость. Его вызывали в высокие кабинеты и объясняли, что он лишится доверия и заработает крупные неприятности, если не остановится.

Райт вежливо слушал, возвращался в коридоры и продолжал задавать свой вопрос. Он закончил свою работу за шесть недель, потратив только 90 000 долларов из своего 150-тысячного бюджета. Проект был выполнен в срок и с 15-миллионной экономией. Если добавить к этому те 30 миллионов долларов, которые компания могла потерять из-за штрафа, то простой вопрос Райта принес компании 45 060 000 долларов.

Райан заметил, что его рассказ был воспринят как фантазия. Многие скептически качали головами. Тогда он предложил группе работать плотнее и, что называется, копать глубже – ему нужно было, чтобы они бросили вызов своим стандартным представлениям.

В этот момент Райан поменял ход собрания и заострил внимание группы на раздражении, которое стало нарастать среди тех, кому Райт задавал свой вопрос. Ответы, зазвучавшие после некоторой паузы, были проницательны – я привожу их ниже. Читая их, постарайтесь представить себе, что двигало людьми и что начало происходить с аудиторией, которая давала такие ответы.

Люди были очень заняты и пребывали в стрессе. Вопрос Райта выбивал их из узкой колеи решения проблем, на которых они были сосредоточены. Это был источник еще большего стресса.

Они ощущали беспомощность. Они не знали ответа. Если бы знали, то уже действовали бы. Вопрос Райта показывал им их невежество и неспособность справиться с ситуацией, приводил их в замешательство.

Инженеры уже выбились из графика и, возможно, смирились с этим. Вопрос Райта нес в себе угрозу – он заставлял их выйти из зоны комфорта, тогда как они предпочли бы жить в состоянии стресса в неуспешной организации, потому что привыкли к такому положению вещей. Они не хотели учиться и меняться.

Эти люди живут в техническом мире, мире норм и стандартов. Они считали, что платят Райту за то, чтобы он нашел техническое решение стоящей задачи. Но вместо этого он впустую тратил их время, задавая абстрактный вопрос. Они были слишком заняты, чтобы тратить на это время.

Все чувствовали провал и преследовали свои личные интересы. Они по-тихому готовили почву и защитные аргументы, чтобы свалить вину на других. Райт, задавая свой вопрос, предлагал им задуматься об общем благе. Но никто не был на это ориентирован. Все руководствовались собственными интересами.

Райт был консультантом. Приглашение консультанта означает, что лидеры компании не знают, как осуществить изменения в их собственной организации. Райт, таким образом, был неким опосредованным символом их позора и беспомощности. Именно поэтому консультантов так охотно ненавидят, а если они делают нечто выходящее за привычные рамки, менеджеры без всяких церемоний самоорганизуются, чтобы их «прикончить». И раздражение, которое вызывал Райт, было началом процесса такого «уничтожения».

Вопрос напоминал людям о том, что нужно будет давать отчет, и предполагал, что они ответственны. Если ставить перед этим фактом тех, кто не имеет полномочий, они начинают злиться. А большинство людей как раз лишены полномочий и потому пассивны.

После этих ответов с аудиторией начали происходить почти неуловимые изменения. Она начала превращаться в группу. Первым знаком стало продуктивное развитие дискуссии по интересовавшей участников теме. Все внимательно слушали друг друга, и ответы становились все более осмысленными. Взаимодействуя, люди сообща создавали новое знание.

Будучи вовлеченной в дискуссию, аудитория, состоявшая из незнакомых друг с другом людей, становилась продуктивной, аутентичной группой, участники которой легко приспосабливались друг к другу. Они действовали все успешнее и находились в процессе создания собственной позитивной корпоративной культуры. В комнате стало больше положительных эмоций, и это повлекло за собой рост позитивных мыслей и поступков. Каждый человек был частью функционального, спонтанно возникающего целого. Вместе они получали опыт, который никогда не приобрели бы по отдельности. В этих условиях растущего позитива люди стали более открытыми и были готовы разобраться в том, почему сработала стратегия Райта.