Позитивная организация - [34]
В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.
Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?
Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?
Глава 7
Доверять спонтанно возникающим процессам
Впервой главе мы говорили о Госпитале-2, в котором корпоративная культура была стандартной, общепринятой для такого рода медицинских учреждений. Я упомянул тогда, что многие в этом госпитале пытались добиться улучшений. Одним из тех, кто стремился к созданию позитивной корпоративной культуры, был заведующий отделением хирургии.
Работая с ведущими специалистами отделения, мы разработали программу изменений, и затем я провел первый день учебного цикла. Вся программа прошла хорошо, поэтому на следующий год было решено привлечь к участию в ней еще больше хирургов. Меня снова пригласили провести первый день.
Во вступительном слове заведующий хирургией сделал нечто, что произвело на меня сильное впечатление. Он начал с обзора минувшего года, отметив несколько положительных эпизодов и приписав их влиянию программы. Затем перечислил ряд впечатляющих нововведений и позитивных практик, которые явились прямым результатом реализации программы. Поскольку собравшиеся видели эти результаты своими глазами и сами от них выиграли, эффективность программы была налицо.
Наконец заведующий показал последний слайд. Это был слайд с механизмом распространения инфекции, понятным любому хирургу – именно на это и рассчитывал их шеф. Инфекция – комплексная система, которая адаптируется и растет. Она развивается как результат динамических взаимодействий внутри и вне самой себя.
Заведующий отметил, что в первый день года, прошедшего с момента начала программы, никто не мог представить себе те нововведения и практики, которые теперь стали реальностью. Результаты, сказал он, возникли спонтанно и развивались, как инфекция: они начались с изменений в общении и обсуждениях, происходивших годом ранее в аудитории, и продолжились в госпитальных кабинетах и коридорах. Заведующий не планировал и не прорабатывал эти изменения. Так же как инфекция, позитивная корпоративная культура возникла самостоятельно, в результате изменения характера взаимодействий, и будет продолжать распространяться в той степени, в какой хирурги будут культивировать стремление к такой культуре и готовность учиться позитивному взаимодействию.
Все, кто присутствовал в аудитории, уловили эту идею позитивной инфекции. Отделение обретало новые качества не из-за предписаний сверху, а потому, что людям открывалась высшая коллективная цель. Преследуя эту цель, они начинали думать и взаимодействовать по-новому – искренне, аутентично. А более высокое качество взаимодействия, в свою очередь, влекло за собой углубление знаний, инновации и высокие результаты.
На меня произвела впечатление простота образа, использованного для описания изменений. Заведующий хирургическим отделением достиг того, чего редко удается достичь: он помог своим людям понять, что такое самоорганизация.
В фильме «Ганди», вышедшем в 1982 году, есть, ближе к концу, эпизод, который удачно передает спонтанно возникающий процесс. Ганди объявляет, что пройдет пешком 200 миль до моря. Там, в нарушение британских законов, он будет добывать соль. В соли Ганди видит важный символ: море принадлежит Индии, но добывать соль коренному населению запрещено, и покупать ее приходится у англичан. Ганди призывает всех индийцев к тому, чтобы во время его похода они подняли флаг свободной Индии. Англичане принимают решение игнорировать этот процесс[34].
Ганди отправляется в путь, и сопровождающий его корреспондент New York Times Винс Уолкер, кивая на стоящих неподалеку британских офицеров, спрашивает: прервется ли процесс, если Ганди будет арестован?
«Нет, пусть даже арестуют меня и тысячу других. Не только генералы могут планировать кампании», – отвечает Ганди.
«А если англичане не отреагируют?» – настаивает Уолкер.
«Это и есть задача гражданского неповиновения, – говорит Ганди. – Мы будем продолжать провоцировать их до тех пор, пока они не отреагируют или не изменят закон. Не они контролируют ситуацию, а мы».
Давайте на минуту прервемся и подумаем об этом диалоге. Прав ли Ганди? Может ли один человек держать под контролем Британскую империю?
Ганди – может. Англичане находятся в плену у допущений стандартной ментальной карты, а он – «двуязычен». Он видит то, что им недоступно. И уже в следующем эпизоде их слепота становится очевидной.
Поход к морю полностью успешен. Англичане обеспокоены реакцией мирового сообщества, и вице-король встречается со своими генералами. Ему сообщают, что индийцы добывают соль повсюду, где только можно, а лидеры Индийского национального конгресса
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.