Позитивная организация - [32]
Процент тех, кто пытается действовать так, чтобы были удовлетворены все, гораздо меньше. Такими людьми движет цель, находящаяся в согласии с их ценностями. Они стремятся служить другим, помочь окружающим найти собственное видение, развить чувство сопричастности и доверия. Это – создатели команд. В процессе формирования коллектива они поддерживают обратную связь и остаются восприимчивыми к альтернативным мнениям. Такие лидеры всегда открыты и готовы учиться вместе со всеми.
Таким образом, мы видим разрыв между задачей и человеком. Первый миф делает акцент на достижении цели. Второй в большей степени ориентирован на людей. Поэтому вполне закономерно будет спросить что-то вроде: «На что ориентирован ваш босс – на задачу или на человека?» Этот общий вопрос предполагает выбор из двух взаимоисключающих категорий. Исследования же показывают, что в реальности все выглядит по-другому[33]. Трансформационные лидеры, обладающие способностью к эффективному изменению корпоративной культуры, объединяют эти две категории. Таблица 2.2 показывает, что люди с позитивной ментальной картой могут быть одинаково эффективными и в работе над задачами, и в работе с людьми.
Обратите внимание: миф об интенсивном достижении успеха обусловлен необходимостью решения задачи; но и миф об общем удовлетворении сфокусирован на том же самом – однако с гораздо меньшей значимостью собственного «я». Это и есть экоперспектива, в которой люди организованы позитивно.
В данной книге уже шла речь о том, как Альберто и Гэрри учились переключаться с одного организационного языка на другой. Делая это, они не теряют того, что имели; они становятся двуязычными. Вспомните, как Гэрри иллюстрирует произошедшие с ним изменения: «Теперь я трачу время на то, чтобы быть уверенным: никто из моих сотрудников не поступит подобным образом. Я учу их слушать и слышать. Право решать остается за ними, но сперва они должны услышать». По мере того как люди, подобные Альберто и Гэрри, развиваются, их мышление становится более комплексным и динамичным. Они начинают видеть организацию как единое целое, как систему, находящуюся в динамически изменяющейся среде. Они становятся более экоориентированными и стараются упрочить общие для всего коллектива ценности, стимулируя коллективное достижение общего блага. Делая это, они способствуют возникновению позитивной организации.
Я знаю одного консультанта из Азии, который работает с крупными бизнес-лидерами. В его национальной культуре на иерархии и старшинстве делается особый акцент, и людям, обладающим более высоким статусом, принято подчиняться беспрекословно.
Он рассказал мне о крупной компании, оказавшейся на грани банкротства. Ее генеральный директор не стремился получать от подчиненных честные доклады о положении дел, действовал в условиях большого количества «белых пятен», а трудности в компании тем временем нарастали. Она медленно умирала.
Положение стало настолько серьезным, что высшее руководство пригласило моего знакомого для консультации. Он в течение длительного времени работал с непосредственными подчиненными гендиректора и приложил немало усилий к тому, чтобы они прониклись идеей общего блага и рискнули высказать боссу правду о том, как обстоят дела. Вести себя одновременно уважительно и честно – вот чего добивался от них консультант.
Было назначено собрание. Оно длилось два с половиной часа. В течение первых полутора гендиректор испытывал явный дискомфорт. Он был не в состоянии скрыть свое беспокойство – это было заметно по множеству мелких деталей его поведения, которые не ускользнули от внимания подчиненных. Ситуация балансировала на грани катастрофы.
Мой собеседник раскрыл мне, чего опасался в тот момент. В его стране человек, обладавший такой властью, как этот гендиректор, мог легко разрушить карьеру консультанта; поэтому решиться на такое вмешательство было большим риском.
К счастью, в последние полчаса атмосфера на собрании изменилась. Генеральный директор начал здраво оценивать то, что происходило, и раскрылся. Возникла искренняя двусторонняя коммуникация. Люди были поражены этой переменой. Собрание стало положительным фактором, который привел к серьезному сдвигу в методах общения высшего руководства с подчиненными. Люди стали в большей степени фокусироваться на общем благе, а корпоративная культура компании начала меняться в позитивную сторону.
Проблема, с которой столкнулась эта организация, широко распространена. Целые армии профессионалов боятся говорить правду тем, кто облечен властью. К сожалению, такое положение вещей трудно изменить, поскольку оно обусловлено стремлением к самосохранению.
В примере, который мы привели, гендиректор и его непосредственные подчиненные не были способны предпринять шаги, необходимые для открытия каналов коммуникации, потому что действовали в угоду собственному эго. Они исходили из стандартной ментальной карты и боялись риска, которым, по их мнению, было чревато честное общение. Поэтому, несмотря на свое высокое положение, ни один из них не был способен возглавить процесс изменений, и на какой-то период времени внешний консультант фактически сделался лидером компании. Взяв на себя эту роль, он не стал действовать как обычный консультант, поведение которого оказалось бы точно таким же, как у гендиректора и его подчиненных. Необходимо было действовать исходя из позитивной ментальной карты, проявить способность к изменению стандартной корпоративной культуры. Для этого надо было:
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.