Позитивная организация - [31]

Далее авторы говорят о том, что реакция на возникающее будущее требует внутренних изменений. Оценки и рассуждения должны быть отложены, внимание переключено. Нужно отпустить прошлое и открыться будущему, которое пытается возникнуть и проявиться через нас. Шармер и Кауфер называют такое состояние «предчувствием» будущего. Мы должны стать теми, кто олицетворяет присутствие в настоящем такого разворачивающегося будущего. Авторы считают, что это, возможно, важнейшее из лидерских качеств.

Переключаясь с эго-перспективы на экоперспективу, мы становимся движимы – процитируем еще раз – «тревогами и устремлениями нашего истинного „я“, озабоченного не только собственным благополучием, но и благополучием вообще».

Когда мы ориентированы на целое и добиваемся лучшего будущего, мы открыты высшему благу. Общему благу. Такой выбор, по словам Торо, «раскалывает» нас и пробуждает новое, лучшее «я», новую личность, стремящуюся к высшему смыслу, цельности, эмпатии и жаждущую учиться. Это и есть наше подлинное «я».

Риз делает смелый выбор, когда говорит: «Я хочу, чтобы эти люди увидели, кто я на самом деле».

Он стоит рядом с Робинсоном, положив руку ему на плечо. Его поведением уже не управляют страхи, которые были присущи ему прежде. Действия Риза полны смысла и цельности – он стремится к высшему, общему благу, и этот поступок знаменует «разрыв с прошлым». Трибуны стихают – болельщикам нужно осознать, что, собственно, произошло. И они разделяются – несколько человек начинают аплодировать. Мальчик, пришедший на матч с отцом, смотрит на трибуны. Перемена, случившаяся с «Доджерс», выплескивается за рамки команды и охватывает фанатов, воодушевленных увиденным проявлением нравственной силы. И это – значимый момент в трансформации Соединенных Штатов и всего мира.

«42» – фильм о бейсболе, но он полон глубокого социального подтекста. Возникает искушение навесить на картину ярлык «к ежедневному бизнесу отношения не имеет», однако ее выводы применимы ко всем организациям.

Изменения в корпоративной культуре и вообще в культуре поведения происходят тогда, когда люди отбрасывают привычные страхи и обращают взор к высшему благу. Бренч Рики решился на смелый выбор – жить сообразно своим ценностям и дать выход будущему, которое было готово проявить себя через него. Потом он нашел Джеки Робинсона – человека, достаточно мужественного для того, чтобы вместе с ним добиваться социальных перемен. По мере того как Бренч и Джеки двигались вперед, их революционное поведение побуждало и других людей присоединиться к ним – сначала в команде «Доджерс», а потом и за ее пределами.

Предлагаю читателям еще раз поразмыслить над словами Торо: «Действие, основанное на принципе, восприятии и представлении о справедливости, меняет вещи и отношения; оно революционно по своей сути и не имеет ничего общего с тем, что было прежде. Оно не только разделяет государства и церкви; оно раскалывает семьи, а часто и самого человека, отделяя в нем дьявольское от божественного».

Мифы успеха

Сдвиг с эго-перспективы в сторону экоперспективы можно увидеть в некоторых проведенных нами исследованиях того, как люди определяют успех[32]. Мы попросили людей из нескольких консалтинговых фирм составить три рассказа о случаях, когда они проявили себя наилучшим образом. Затем предложили им проанализировать: что общего было в этих трех рассказах. Собрав полученные данные, мы провели комплексный анализ и выяснили, что представление профессионалов об успехе строится на мифах. Под мифами в данном случае мы понимаем не ложные убеждения; мы имеем в виду истории, сценарии, рассказы или рецепты, которым они пытаются следовать. Мифы людей отражают то, как они относятся к миру и к самим себе. Два из обнаруженных нами особенно существенны для представления о лидерстве.

Миф об интенсивном достижении успеха

Я проявляю себя наилучшим образом, когда могу создать ситуацию, которая позволит мне продемонстрировать мои способности и получить положенное вознаграждение. Я полностью сосредотачиваюсь на преодолении барьеров, на достижении цели. Я удовлетворен, когда цель достигнута, а мои достижения – признаны. Тогда я перехожу к другим задачам.

Миф об общем удовлетворении

Я проявляю себя наилучшим образом, когда могу делать то, что согласуется с моими ценностями. Меня мотивирует не вознаграждение, а цель. Я служу людям. Я объединяю коллектив, помогаю людям развиваться и обретать уникальное видение. С помощью участия и доверия я поощряю приверженность делу и сплоченность. Я открыт для отзывов и альтернативных мнений. Я чувствую удовлетворение, когда вижу, что мои люди становятся зрелыми. Я ценю наши взаимоотношения и то, что мы способны сделать, а также нашу связь друг с другом.

Большинство людей увлечены тем, что «интенсивно достигают успеха». Они стремятся брать в свои руки инициативу, указывать направление, преодолевать преграды и получать результат. Они чувствуют удовлетворение, когда их цели достигнуты, а достижения признаны. Будет справедливо назвать таких людей хорошими руководителями. Они готовы к тому, чтобы «рулить» изменениями, и именно это мы ищем в лидерах – способность «делать дело».