Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - [10]

Делегируйте подчиненным уместную детализацию проектов. Это позволит вам не просто ждать результата, но и понимать, какие действия необходимо предпринять для его достижения. Если их привязать к срокам, то появится возможность в случае необходимости осуществить промежуточный контроль.

Информация к размышлению. Конечно, все это лишнее, если у вас работают идеальные подчиненные. В этом случае и незавершенных дел не будет, и в выполнении рекомендаций не появится необходимости. Но идеальные – профессиональные и ответственные – сотрудники предпочитают работать с профессиональными руководителями.

Хронофаг «Срочно вместо важно»

Руководитель предпочитает заниматься мелкой текучкой и пролонгировать важные дела. У мелких дел есть много привлекательных сторон. Чтобы оправдать стремление делать то, что интуитивно больше нравится, босс маркирует их как чрезвычайно срочные, после чего немедленно к ним и приступает. Интуитивно мозг готов признать, что важное дело может быть и не срочным, но дело, которое кажется срочным, автоматически приравнивает к очень важному. Человек проводит оценку, сопоставление и расстановку приоритетов интуитивно и попадает в описанную выше естественную, свойственную алгоритму мышления ловушку.

Почему руководитель может быть склонен к такому выбору?

• Важные, значимые дела – сложные. Они обычно «многослойные», долгосрочные, имеют множество условий и ограничений, содержат риски и должны выполняться поэтапно, с привлечением подчиненных и/или внешних подрядчиков. Кроме того, все составляющие большого дела нужно выстроить в правильной последовательности и отслеживать взаимозависимости, не забывая и про координацию, необходимость в которой возникает из-за множества объективных и субъективных факторов. Неорганизованный руководитель, с ходу навалившись на важное дело, обнаруживает, что его невозможно сделать сразу. А поскольку проблем вокруг много, то он отвлекается, дав себе зарок вернуться к выполнению «как только, так сразу».

• Псевдоразминка. Мы начинаем с мелких задач, чтобы раскачать себя и уже потом приступить к делам сложным. Но мелкие проблемы затягивают, а день заканчивается незаметно. Вы – часто с деланым сожалением – вспоминаете про важные вопросы и даете себе обещание завтра начать именно с них. На следующий день все повторяется. Попутная рекомендация: если вы действительно хотите «разогреть» мозг, то ограничьте себя по времени или списку, поставив напоминание об окончании разминки. Кроме того, рекомендую помнить, что мелкие дела – хоть и даются много легче, чем сложные, все равно утомляют мозг. В общем, разминка должна разогреть и не должна утомлять.

• «Сейчас или никогда!» Руководителю кажется, что каждое отложенное на потом дело – упущенная возможность. Кроме того, у него есть обоснованное – как мы понимаем – опасение просто забыть, потерять этот вопрос и никогда про него не вспомнить.

• Я спасаю мир. Поскольку мы представляем себе «вкусные» дела как весьма срочные, то их немедленное выполнение позволяет чувствовать себя героем, предотвратившим глобальную катастрофу.

• Ложные стереотипы успешности. Считается, что руководитель должен действовать в первую очередь быстро. Эту идею часто высказывают в интервью успешные люди. Они говорят: «Главное – не медлить», «Нужно решать быстро», «Современный бизнес требует скорости» и тому подобное. Крайне редко причину успеха объясняют рассудительностью или умением тщательно анализировать ситуацию. Поэтому люди интуитивно стремятся следовать «правильной» модели, а выполнение мелких дел с высокой скоростью вселяет надежду на непременный успех.

• Знакомое дело. Небольшие дела – часто рутинные, привычные и потому их приятно выполнять, радуясь своей умелости.

• Дело – индульгенция. Если важные дела – ввиду их сложности и продолжительности – делать не очень хочется, то мелкие позволяют этого избежать и не испытывать чувства вины, не ощущать себя бездельником или прокрастинатором. Одно ощущение: я не сделал, потому что было лень или не хотелось браться. Другое ощущение: я не сделал, потому что был очень занят.

Легко быть занятым, труднее работать эффективно.

• Дело – раздражитель. Руководитель пытается исправлять мелкие, но вызывающие недовольство несовершенства. Иначе говоря, ловит блох при том, что есть гораздо более важные, но при этом и более сложные проблемы. При этом он себя чувствует вполне комфортно, правда, на результаты это почти никакого влияния не оказывает.

• Уменьшение груза обязательств. Мелкие задачи позволяют сразу получить иллюзию результата. В них нет скрытых сложностей и рисков. Раз – и готово, дело сделано. Результат видится именно в этом, а вовсе не в каких-то итогах. Вопрос закрыт, «галочка» поставлена – уже хорошо, одним меньше.

• Мелкие дела не требуют напряжения. Для того чтобы их перемалывать, не нужно включать голову. Принятие важных решений и выполнение сложных дел требуют более высоких затрат энергии, поэтому те участки мозга, которые отвечают за «экономичность» нашего функционирования – а такие есть, – направляют наше внимание на мелочи. Важные и потому энергозатратные задачи уводят за пределы фокуса.