Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - [5]

ПРИМЕР

Сеть Tesco, начав развитие с рынка Великобритании, доросла до мирового игрока с обротом в 79 млрд долларов. Будучи представленной на рынке 13 стран, она продолжает свое развитие в родном регионе, где занимает уже более 40 % рынка. Но это не всех радует и не всем нравится. Что и подтвреждает череда судебных разбирательств вокруг самой сети и ее коллег по цеху. Association of Convenience Stores – ассоциация, представляющая интересы владельцев небольших магазинов, подала в суд уже не на саму сеть, как она делала раньше, а на Office of Fair Trading (OFT) – государственный орган, регулирующий рынок розничной торговли, утверждая, что он не учел их интересы при прошлом разбирательстве.

Сеть Wal-Mart уже давно стала живой легендой розничной торговли. Она имеет магазины в 14 странах мира, годовой оборот более 344 млрд долларов (больше бюджета многих стран!) и оказывает столь сильное влияние на рынок США, что исследованием феномена Wal-Mart занимаются ученые, пытаясь определить силу и знак влияния этой сети на экономику самой богатой страны мира. Если экономики целых стран становятся зависимыми от такой компании, то понятно, как себя чувствуют их мелкие конкуренты – розничные магазины.

Еще в одной европейской стране, Норвегии, в 2005 году разразился скандал, связанный с жесткостью условий и давлением сетей на поставщиков и розничные магазины, дошло до правительственного разбирательства, которым занимается Норвежская служба по конкуренции.

Таким образом, розничные сети во всем мире – не просто канал сбыта, это серьезнейший фактор, формирующий рынок, мировой тренд, результат глобализации и укрупнения бизнеса в этой сфере.

Но не только мировая тенденция оказывает влияние на появление феномена сетей в России.

Сегодня сети вкладывают большие маркетинговые бюджеты, полученные от поставщиков, в информационную войну. Именно войну – для бизнеса и маркетинга больше подходят военные термины. Сети вели и продолжают вести борьбу не столько за потребителя, сколько за «мозг» поставщика. Иными словами, перефразируя Джека Траута и его знаменитые «Маркетинговые войны», сети старались и стараются застолбить понятия в сознании своих поставщиков, занять там ключевые высоты, чтобы оттуда получать максимальную выгоду. Мне иногда говорят, не все так уж плохо, чтобы говорить о войне. Я соглашусь: все совсем не плохо; благодаря розничным сетям многие компании-производители и поставщики начали работать на порядок лучше и эффективнее, им пришлось заняться улучшением своих бизнесс-процессов. Тем не менее эти все же целенаправленные действия, ориентированные на своих поставщиков, удобнее всего называть информационной битвой. Посудите сами, сети активно переводят резервы своих «партнеров» в свои собственные активы, а сражение за ресурсы – это уже почти война. Впрочем, называйте это как хотите, главное, чтобы вы не теряли денег.

В 2004 году в голове у каждого руководителя компании-поставщика, которая могла работать с сетями, предоставляя товары народного потребления, особенно продукты питания, ключом билась мысль: «Мы должны войти в сети; компания, которая не вошла в сети, не имеет будущего». Так думало большинство компаний, имеющих ресурсы для работы с розничными сетями. А это почти означало организацию, располагающую хорошими возможностями, иначе говоря, сильного игрока на рынке. Такая установка на сотрудничество способствовала лавинообразному росту предложений от поставщиков сетям. На одно место претендовали 15–20 компаний-поставщиков, каждая из которых прикладывала массу усилий, что иногда приводило к тому, что на полках оказывался не самый ходовой товар. Этому способствовало еще и то, что сами сети только начинали учиться, и у них тоже было мало специалистов высокого уровня. При таком подходе часто не соблюдались стратегические интересы не только поставщиков, но и самих сетей.

В период, о котором идет речь, многие поставщики заключали договоры, руководствуясь одним критерием – «любой ценой», что приводило к более чем странным сделкам. Есть множество красочных примеров того, как компании входили в сети, заключая договоры и не просчитывая свою выгоду.

ПРИМЕР

В моей памяти есть случай, когда компания – продавец молдавского вина заплатила за ввод своего относительно дешевого продукта 5–8 тысяч долларов за одну позицию для того, чтобы попасть на полки одной из розничных сетей. Валовой объем продаж по этой сделке не сильно превысил сумму входного билета.

Другая компания, уже по производству водки, в 2005–2006 годах потратила приблизительно один миллион долларов на вход в сети города Москвы и Московской области, при этом объемы продаж (не чистая прибыль!) в этом же регионе и за этот же период составили менее миллиона долларов.

Однако так не могло продолжаться бесконечно. Спустя несколько лет произошло отрезвление: компании стали понимать, что войти в сеть – это задача сама по себе малоинтересная, гораздо важнее – заработать на продажах в ее магазинах. Но эта цель оказалась на порядок более сложной, и многие поставщики с ней так и не справились. О причинах этого и о том, как избежать допущенных ошибок и ситуаций, мы и будем говорить на протяжении всей книги.