Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - [33]

Нельзя попасть в самолет непосредственно из квартиры, в любом случае вам придется хотя бы из нее выйти и пройти какое-то расстояние. Так же и с переговорами: невозможно достичь цели, не подготовившись к разговору, не потратив ни грамма интеллекта для осмысления этого пути. Итак, доказано – к переговорам нужно готовиться.

Я предлагаю следующий алгоритм подготовки к переговорам.

1. Глубокий анализ и изучение своего клиента.

В его рамках необходимо изучить все аспекты потребностей клиента, всю доступную информацию о рынке, возможностях конкурентов, историю работы этого клиента с компаниями, подобными вашей.

2. Составление списка возможных результатов встречи.

Не всегда общение заканчивается так, как хотелось бы. К сожалению, первые совещания редко завершаются подписанием договора. Но они всегда имеют какой-то результат, он может подходить или не подходить вам, но он обязательно будет. Так вот, задача подготовки к переговорам именно в том и состоит, чтобы, просчитав все возможные результаты встречи, прийти к наиболее желаемому из возможных. А сделать это можно только в том случае, если вы понимаете, каким он должен быть и следствием каких действий он является.

Из всех предполагаемых вариантов вы должны выделить тот, который вас больше всего устраивает, тщательно проанализировать, что может помешать вам добиться именно его и что необходимо предпринять, чтобы устранить эти помехи. Но при этом важно, удерживая в голове основную цель, не пренебрегать промежуточными задачами и не забывать о них. Любой небоскреб состоит из тысяч элементов, как очень крупных, так и очень мелких.

3. Выяснение альтернативных вариантов достижения цели.

Не всегда лобовая атака является самой эффективной. Очень часто возможности лежат под ногами, их нужно только увидеть. Например, для ряда компаний в секторе товаров для дома нет необходимости заключать с сетью договор о регулярных поставках. Для некоторых из таких поставщиков в определенных условиях гораздо выгоднее временное участие в акциях, проводимых сетью. Всего лишь нужно отвлечься от линейного мышления – «Мы должны войти в сеть!» – и немного подумать, а могут ли выгоды от такого сотрудничества быть достигнуты другим путем и сколько таких путей всего.

4. Определение помех и способов их устранения.

Просчитывая и анализируя все вышеперечисленное, важно оценить те обстоятельства, которые могут помешать достижению вами цели, и продумать, как их можно устранить. Нужно постараться понять природу этих препятствий. Часто это сделать не сложнее, чем выбрать девушке подарок на 8 Марта.

Для этого нужно пристально рассмотреть деятельность конкурентов в этой сети, историю ваших отношений с этой компанией, прецеденты в отношении других поставщиков, ну и, конечно, хорошо известные вам внутренние проблемы. Часто именно они становятся не меньшим барьером на пути к сделке, чем нежелание закупщика сотрудничать. Примеров тому не так уж и мало, особенно среди крупных компаний. Так, всю работу отдела продаж сводят на нет слабая логистика, долгое и нервное согласование договора внутри компании и прочие неэффективные процессы внутри розничной сети. Оценка препятствий необходима для того, чтобы еще на стадии подготовки спланировать те действия, которые снизят их влияние на ход сделки.

Это минимум той подготовки к переговорам, которую должен делать менеджер по работе с сетью перед тем, как начать диалог о сотрудничестве. Выполнение пунктов данного списка на первый взгляд кажется несколько сложным, но после проведения 3–4 деловых встреч, основанных на таком алгоритме, вы поймете: для того чтобы достичь успеха в переговорах, стоит потратить лишние сорок минут времени, чтобы сэкономить месяцы в дальнейшем.

Подготовка к переговорам – это та процедура, которой чаще всего пренебрегают. Но вы должны помнить, что этот элемент заключения сделки сродни маленькому гвоздику, отсутствие которого в подкове королевского коня привело к тому, что король потерял свою страну, как в той сказке, прочитанной каждым в детстве и не воспринимаемой никем в качестве бизнес-идеи…

Правило № 4. На переговорах никогда не бывает ничего бесплатного.

Часто на своих семинарах я спрашиваю у слушателей, сколько денег они берут за мерчандайзинг и обслуживание магазинов своих клиентов. Конечно же, все удивляются и говорят, что сегодня розничные сети берут за это деньги с поставщиков. Следующий мой вопрос: «Сколько денег вы берете с клиента за доставку ему товара?» – тоже вызывает удивление, ведь доставка товара – это непременное условие сотрудничества. На следующие свои вопросы: «Сколько денег вы берете за отсрочку платежей? Сколько денег вы берете за резервирование товара?» – получаю ответ: «Мы все это делаем бесплатно». Конечно, сегодня условия рынка таковы, что все вышеперечисленное входит в базовые условия договора.

Но разве все эти действия являются бесплатными? Разве их компании кто-то дарит? Да, сейчас это диктуется требованиями рынка, но кто сказал, что мы не должны за них торговаться? Разве это является причиной, чтобы отдавать все бесплатно?

Возьмем, к примеру, автомобиль. В базовой комплектации нет даже ковриков, но они являются очень нужными в наших условиях, то есть фактически они являются базовым условием нормальной эксплуатации автомобиля в России, но в каждом автосалоне их продают отдельно. Потому что дилеры не считают их бесплатными или входящими в цену. То же и при работе с розничными сетями, компании тратят на обслуживание сети десятки тысяч долларов в месяц. Это серьезные деньги, но поставщики их почему-то не считают ценной услугой и не продают, а включают как само собой разумеющееся. Чаще всего продавец, или, как сегодня говорят, менеджер по работе с сетевыми клиентами, эти моменты даже не обсуждает. А ведь эти так называемые мелочи стоят немалых денег компании.