После меня – продолжение… - [25]

Относительно банковского сектора можно сказать, что не существовало четко разработанного плана, в соответствии с которым можно было идти в ногу со временем, завоевывать лидерские позиции, входить в мировую экономику и оказывать эффективные услуги внутри самой страны. Турецкие банки на внутреннем рынке стремились максимально увеличить свой капитал. Будучи не в состоянии выйти из порочного круга высокой инфляции и высоких процентных ставок, создавая сумасшедшую конкуренцию друг другу, банки делали все возможное, чтобы расширить свои активы. В совокупности они были в три раза меньше национального валового дохода, тогда как в развитых странах подобный показатель иногда превышал его в несколько раз.

Мы поставили себе задачу открыть Garanti Bank внешнему миру и широкой поступью войти в мировую экономику. В постоянно изменяющемся мире Garanti не планировал стать самым крупным банком, в будущем это должен быть банк, оказывающий самые качественные услуги. Подобное позиционирование сразу же позволило бы нам избавиться от ярлыка «среднестатистический банк» и стать лучшим турецким банком. Именно таким образом нам удалось бы внести весомый вклад в макроэкономические изменения. В будущем, после создания прочного фундамента, можно было подумать и о росте. Вот какие перед нами стояли цели.

В 1991 г. я передал председателю совета директоров Айхану Шахенку план действий на первые пять лет. В ответ получил его одобрение и даже некоторые указания. Благодаря той политике, которая проводилась в эти первые пять лет, и осуществленным переменам к концу отведенного периода мы полностью решили намеченные задачи. В 1996 г. на одной из встреч Айхан-бей сказал мне: «Мы успешно справились с твоей программой-пятилеткой и добились серьезных результатов. Будем продолжать, останавливаться нельзя. Я хочу, чтобы ты представил мне свои предложения на очередную пятилетку. Оцени состояние банка, всех наших подразделений и представь мне свои предложения в письменном виде, непременно написанные от руки».

Garanti к тому времени выкупил Osmanlı Bankası, а еще нашим структурам принадлежал Körfezbank. Они работали отдельно от нас и были самостоятельными единицами. С финансовой точки зрения Garanti Bank считался крупным холдингом. Нам принадлежали иностранные банки со своими отделениями, страховые, лизинговые и факторинговые компании. Благодаря кадровым перестановкам деловые процессы стали эффективнее и производительнее, технологическое обеспечение постоянно обновлялось, и мы развивались. Забрав обработку операций из банковских отделений и перенаправив их в специально созданный единый операционный центр, мы добились повышения производительности труда.

Благодаря установлению связей с зарубежными странами нам удалось договориться о самых лучших условиях по отсрочкам платежей, а юридическая поддержка теперь могла осуществляться собственными силами. Проводимые мероприятия были призваны вывести нас на лидерские позиции в Турции. Следует отметить, что мы совершили огромный скачок и в сфере управления персоналом: организовали обучение всех сотрудников, в том числе иностранным языкам. Теперь банк имел возможность самостоятельно готовить претендентов на руководящие позиции, причем начиная с любой ступеньки иерархической лестницы, и мы могли назначать их на подходящие должности для еще более эффективной работы. Принимая все это во внимание и ставя перед собой задачу повысить производительность труда Doğuş Group, я от руки изложил все свои мысли и отдал записи Айхан-бею. Вот что в итоге получилось.

До сих пор в подчиняющихся нам банках все технологические операции были разрозненными. Предлагаю объединить управление ими под одной крышей, для чего следует создать компанию Garanti Technoloji. Тем самым мы не только обеспечим большую экономию средств, но и станем гибче и продуктивнее. Предлагаю объединить в рамках созданного операционного центра контроль над всеми операциями в наших банках, что позволит достичь большей прибыльности. Центр станет первоклассной фабрикой технологий, он будет сфокусироваться на контроле над выполнением банковских операций, безошибочной работе и эффективности всего процесса, что позволит снизить операционные риски до самого низкого уровня. Это придаст нам гибкости; сотрудники наших отделений смогут сконцентрироваться на клиентах и предоставлять им лучший сервис, направив свою энергию на продажи и маркетинг.

Предлагаю создать единую юридическую службу, которая будет эффективно сотрудничать как с нашим банком, так и с другими принадлежащими нам организациями. Считаю, что руководить этой службой должен Джан Верди, и его следует сделать акционером. Он прекрасно справится с возложенными на него обязанностями. Такие услуги должны стать централизованными. В этом случае банк и другие компании Doğuş Group смогут без задержки получать необходимую юридическую помощь, что приведет к минимизации расходов, связанных с тем, что каждая из наших организаций существует обособленно.

Я думаю, следует создать компанию, которая займется централизованным управлением кадрами. Этим мы сможем добиться контроля над назначениями на руководящие должности не только в наших банках, но и в принадлежащих нам финансовых структурах, следить за уровнем образования сотрудников и эффективностью их деятельности. Предлагаю создать резерв менеджеров, из которых мы сможем отбирать подходящие кандидатуры на те или иные позиции для работы в Doğuş Group и других финансовых компаниях.