Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - [19]
Родители как менеджеры и менеджеры в роли родителей
Многие надзорные функции менеджеров напоминают повседневные обязанности родителей, братьев, сестер и учителей, которым приходилось оценивать наши поступки, учить и наставлять нас в детстве. Поэтому, прежде чем предоставлять кому-то и получать от кого-то обратную связь, проводить коучинг, обеспечивать наставничество или оценивать результаты работы этого человека, необходимо выявить вначале его бессознательные детские модели поведения и воспоминания.
Урок, преподанный нам нашими первыми менеджерами родителями и учителями, включал не только хорошее, чему они хотели нас научить, например, аккуратности и вежливости, но и плохое, даже не подозревая об этом. Так, многие из нас научились, например, избирательно распределять ресурсы, основываясь на субъективных предпочтениях, исключать не имеющих влияния из процесса планирования и принятия решений, наказывать тех, кто не подчиняется, лгать, чтобы избежать наказания. Мы научились перекладывать ответственность на других или вовсе от нее увиливать, осуждать, противиться переменам, избегать конфликта и скрывать наши истинные мысли и чувства. Мы научились портить людям репутацию, распуская слухи и сплетни; использовать чужой гнев, стыд и страх в своих корыстных целях; возвеличивать себя, принижая других; чувствовать, что как бы мы ни старались что-то сделать, этого все равно оказывалось мало. А еще мы усвоили, что не стоит честно обсуждать или открыто принимать ни один из этих уроков, особенно в присутствии того, кто оказывает влияние на нашу жизнь.
Детям редко позволяют критиковать, поучать, наставлять или оценивать своих родителей и учителей. Детей редко учат вступать в спор или общаться на равных с родителями и другими власть предержащими, или работать в сотрудничестве с оппонентами. Многих из нас не спрашивали, что мы думаем или какой выбор считаем правильным, нам не позволялось действовать по собственному усмотрению. Напротив, нас наказывали за непослушание, чрезмерную веселость или отлынивание от скучных заданий. Предполагалось, что мы должны стоять по стойке «смирно», ждать своей очереди, выполнять рутинные задания привычным способом и держать при себе свои инициативы или возражения.
Подобное невнимание к нашей личности, желаниям, мыслям и чувствам воспринималось нами куда серьезнее, чем знания по истории, искусству или математике. Причем, передавалось это нам не напрямую, ясно, открыто и искренне, а скорее, путаными, тайными и молчаливыми сигналами. Эти непонятные сигналы очень эффективно меняли наше поведение, мысли, чувства и отношение к происходящему. Подобный опыт приводил нас к простому выводу: намного легче и безопаснее пребывать в полусонном состоянии, чем быть пробужденным и сознательным.
Такой детский опыт многих из нас напугал, оставив чувство стыда за то, что мы собой представляем. Из-за него жизнь многих из нас стала менее радостной, творческой и осмысленной. Он привел к тому, что мы замкнулись, избегая обратной связи от тех, кто сильнее нас или выше по должности, либо покорно принимая их суждения и оценки. Поэтому многие из нас либо слепо принимают, либо полностью отвергают мнение менеджеров, вместо того чтобы раскрыть свою внутреннюю правду и найти собственный путь на вершину.
Устаревшие стереотипы не только снижают наши шансы на успех, они подавляют нашу душу и личность, притупляют способность к демократическим решениям, причем, не только в своем рабочем коллективе, но и в общественно-политической жизни. Чем более авторитарными были отношения в нашей семье, тем вероятнее, что у нас, по определению психиатра Эриха Фромма, разовьется «страх свободы», а сами мы впоследствии будем привержены диктатуре и станем авторитарными руководителями. Необходимость приспосабливаться к требованиям авторитарных родителей, учителей и менеджеров приводит к тому, что сотрудники вынуждены притворяться теми, кем они не являются. Вот как удручающе описывает эту ситуацию писатель Дон Делилло:
«Вы держите определенную дистанцию между собой и своей работой. В этом пространстве самосознания вы ощущаете, что ведете некую формальную игру, которая, скорее, напоминает сдерживаемую панику. Она проявляется, когда вы начинаете усиленно жестикулировать или ритуально прочищаете горло. Что-то в этом пространстве напоминает вам о далеком прошлом – о детских играх и не сформировавшихся личностях. Но это не означает, что вы пытаетесь притвориться кем-то другим. Вы как раз пытаетесь притвориться самими собой. В этом весь парадокс».
В конечном счете, наш семейный и школьный опыт усиливается иерархическими, бюрократическими и автократическими моделями, подрывая наше стремление к независимости, самодостаточности, критическому мышлению, сотрудничеству с другими, к отстаиванию собственного мнения, отличного от других, то есть к проявлению всех тех качеств, которые вкупе предопределяют личностное самосознание и индивидуальность, демократическое самоуправление и организационный самоконтроль.
Четыре шага на пути к избавлению от стереотипов прошлого
В результате накопленного негативного опыта многие люди проводят большую часть времени «на автопилоте», просто стараясь удержаться на работе и сохранить хрупкое подобие своей личности, которое, как они полагают, необходимо для выживания. Они избегают явной и неявной обратной связи и прилагают минимум усилий на работе. Проблема заключается в том, что молчание, состояние полусна и нежелание работать в полную силу приводят к пагубным последствиям – как внутренним, так и внешним. В итоге наша жизнь на работе начинает нас угнетать и теряет всякий смысл.
Разногласия неизбежны в нашей жизни, как и их влияние на нас. Но каждый конфликт, природу которого авторы изучали два десятилетия, несет в себе не только разрушение, но и приводит к очищению, позволяя извлекать из него уроки и продвигаться к созиданию. Авторы настоящей книги стремились помочь всем работающим – служащим, руководителям, менеджерам, учителям, директорам школ, профсоюзным деятелям, сотрудникам корпораций, некоммерческих организаций и правительственных учреждений – научиться преодолевать служебные конфликты и обращать их себе на пользу.
О том, почему партнерства в бизнесе, как правило, эффективнее и успешнее бизнесов предпринимателей-одиночек. Объединяя свои сильные стороны (деньги, знания, идеи, умения, связи, средства, патенты – все что угодно), партнеры не только способствуют упрочению своего бизнеса, но и расширяют его возможности. Однако все эти преимущества могут быть быстро уничтожены, если правила взаимодействия партнеров не были прописаны «на берегу». Для бизнеса нет ничего страшнее, чем междоусобные войны владельцев. Зачастую они заканчиваются крахом партнерства – вкупе с нарушенными обещаниями, финансовыми катастрофами и кошмарными судебными спорами.
По статистике, 40 % людей считают себя «совами» и только 25 % – «жаворонками». При этом раннее утро, согласно современной науке, идеальное время для творческой работы, уединения и сосредоточения, фитнеса и даже для занятия сексом! Если вы всю жизнь думали, что вы «сова» и с трудом вставали по утрам, эта книга полностью изменит вашу жизнь. Она поможет вам просыпаться рано с удовольствием. Вы позабудете о кнопке «дремать» на будильнике и вскоре поймете, что ранний подъем – это самый щедрый подарок, который вы себе сделали.
Никто не любит рассказывать о своих ошибках и просчетах, а уж тем более бизнесмены – ведь это прямая угроза их имиджу и деловой репутации. Но телевизионный журналист Боб Селлерс сумел развязать язык 30 ведущим бизнес-лидерам современности, среди которых Джек Уэлч, Питер Линч, Джим Крамер, Билл Гросс и многие другие. Они искренне и откровенно рассказали автору о своих провалах и ошибках, которые круто и в положительную сторону изменили их карьеру и жизнь.Как же научиться превращать просчеты в прорывы? Прочитайте эту книгу, и вы научитесь не бояться неудач, а извлекать из них всю возможную выгоду: мобилизовать все свои возможности, увидеть проблему в новом свете, вовремя сменить карьеру и курс.
Сегодня, чтобы достучаться до ваших клиентов, недостаточно иметь хороший продукт, нужна платформа для его продвижения. Эта книга – пошаговое руководство по ее созданию. Никогда еще сделать это не было проще, дешевле и реальнее, чем сейчас. Майкл Хайятт, бывший СЕО и нынешний председатель правления одного из крупнейших издательств в США Thomas Nelson, приглашает читателя в новый мир социальных медиа и рассказывает, как достичь успеха с их помощью. Автор учит читателей не только расширять свою представленность в сети, но и получать благодаря этому стабильный доход.
Непосредственной сдаче экзамена или зачета по любой учебной дисциплине всегда предшествует достаточно краткий период, когда студент должен сосредоточиться, систематизировать свои знания. Выражаясь компьютерным языком, он должен «вывести информацию из долговременной памяти в оперативную», сделать ее готовой к немедленному и эффективному использованию. Специфика периода подготовки к экзамену или зачету заключается в том, что студент уже ничего не изучает (для этого просто нет времени): он лишь вспоминает и систематизирует изученное.Предлагаемое пособие поможет студентам в решении именно этой задачи применительно к курсу «Экономика».Содержание и структура пособия соответствуют требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.Издание предназначено студентам высших учебных заведений.
Попрощайтесь с "бизнесом как у всех"! Пора переходить на новый способ ведения бизнеса – с использованием элементов шоу, который поможет вам не затеряться в суете рынка, дифференцировать свои товары и бренды, увлечь потребителей – и тем самым создать для них настоящую ценность. Авторы приводят примеры успешного бизнеса в стиле шоу, и рассказывают о современных технологиях, с помощью которых он реализуется. Речь идет о новом поколении маркетинговых средств – гастрольных шоу, проповедовании бренда, мультимедийном театре и пр.