Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - [12]
Непрерывное развитие
Как заметил несколько десятилетий назад философ Джон Дьюи, каждый приобретенный опыт переходит в наше будущее и определяет последующий опыт, который либо продолжает, либо блокирует будущее развитие: «Как ни один человек на земле не рождается и не умирает сам по себе, также и полученный опыт не живет и не умирает сам по себе. Независимо от нашего желания или намерения, накопленный опыт продолжает жить в нашем последующем опыте. А потому главная проблема образования, основанного на опыте, заключается в том, чтобы определить, какой приобретаемый в настоящее время опыт будет продуктивным и творческим для последующего опыта».
Образовательный континуум, описанный Дьюи, невозможен без обратной связи, тренингов, наставничества и оценки. Они расширяют границы обучения и побуждают сотрудников устремляться навстречу новому опыту. Мы можем почерпнуть много полезного в каждом полученном опыте и каждом моменте обратной связи. Кроме того, определенный опыт может преподать нам ценный урок, показав, что мы собой представляем и как нам следует себя вести. Именно такой опыт пробуждает нас, помогая увидеть в своей работе возможность для непрерывного развития.
Как показывает практика, лишь немногие организации ценят непрерывное развитие, если оно не обещает явного конкурентного преимущества или роста доходов. Немногие организации тратят деньги на развитие врожденных способностей или человеческих качеств своих сотрудников. Немногие организации дозволяют своим сотрудникам бросать вызов авторитарному управлению. Немногие организации побуждают своих сотрудников идти на риск, активно действовать, творчески и по-хозяйски подходить к делу организации, чьи руководители приветствуют непрерывное развитие, побуждают своих сотрудников конструктивно воспринимать любую информацию, особенно критическую, малоприятную и противоречащую установившимся представлениям, если она может поспособствовать их росту и развитию.
Подобные организации создают такую корпоративную культуру, которая рассматривает критику как самый лучший комплимент, ошибки – как естественный ход событий, а неудачи – как необходимое условие роста. В каждый момент каждого рабочего дня организации, ориентированные на непрерывное развитие, бросают вызов всем своим сотрудникам на любом организационном уровне. Этот вызов заставляет сотрудника признать, что, несмотря на все его успехи и достижения, всегда остается место для совершенствования тонкого, бросающего вызов, трудного и бесконечно увлекательного искусства пробуждения.
2. Искусство пробуждения
Размышляя об этом, я вынужден признать, что мое образование в некотором отношении нанесло мне непоправимый ущерб. И этот упрек относится ко множеству людей, в частности, к моим родителям, некоторым родственникам, отдельным знакомым, людям, приходившим в наш дом, различным писателям, целой толпе учителей. Короче говоря, этот упрек, как кинжал, рассекает все общество…. Я могу доказать в любую минуту, что образование пыталось сделать из меня совсем другого человека, чем тот, которым я стал.
Франц Кафка
Упрек Кафки также справедлив и по отношению к начальникам, которые изо дня в день пытаются подгонять своих сотрудников под собственное предвзятое представление о том, какими они должны быть. Когда же этот трафарет отвечает требованиям организации или руководства и игнорирует потребности сотрудников, становится невыносимо сложно ему соответствовать и в то же время опасно не придерживаться его.
Усилия руководства, стремящегося подогнать своих сотрудников под определенный стандарт, отвечающий требованиям организации, могут иметь как позитивные, так и негативные цели. Позитивной можно считать ту цель, которая демонстрирует сотрудникам пути достижения успеха в многообразии организационной среды; которая признает и поддерживает уникальную и творческую натуру сотрудника; которая требует от организации и ее руководства готовности к тому, чтобы их проверили на соответствие образцу нижестоящие сотрудники; и, наконец, которая не вынуждает скрывать свое «я», свои мнения и чувства из-за страха или недоверия.
Цель становится негативной, если сотрудников заставляют соответствовать правилам, которые ограничивают не только их поведение, но и культуру, личность и характер; если их вынуждают подавлять чувство собственного достоинства, попирают свободу личности и относятся к ним, как к подчиненным; если им приходится отрицать свое истинное «я» в угоду неким стандартам, основанным не на общепринятых ценностях и человеческих потребностях, но на желании акционеров или начальников максимизировать свои доходы путем принуждения и тотального контроля; если правила и стратегии отражают пожелания только высшего руководства, не учитывая мнения рядовых сотрудников; если руководителям высшего звена дозволяется вести себя иначе, пользуясь своим служебным положением.
Такое поведение подсказывает сотрудникам, что их истинное лицо никого не интересует, поэтому его надо скрывать, подавляя свою личность, для того чтобы выжить или преуспеть в такой организации.
Когда сотрудников заставляют соотносить свои действия с целями организации, и это вступает в противоречие с их собственными потребностями и желаниями, у них есть выбор между четырьмя следующими основными ответными линиями поведения.
Разногласия неизбежны в нашей жизни, как и их влияние на нас. Но каждый конфликт, природу которого авторы изучали два десятилетия, несет в себе не только разрушение, но и приводит к очищению, позволяя извлекать из него уроки и продвигаться к созиданию. Авторы настоящей книги стремились помочь всем работающим – служащим, руководителям, менеджерам, учителям, директорам школ, профсоюзным деятелям, сотрудникам корпораций, некоммерческих организаций и правительственных учреждений – научиться преодолевать служебные конфликты и обращать их себе на пользу.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.