Попрощайтесь со своими минусами - [40]

Слова босса обрушиваются на вас как гром среди ясного неба. Однако вы прочитали предыдущие главы нашей книги и знаете, что правдолюба нельзя перебивать. Начальник тем временем продолжает: «Ты слишком бурно реагируешь на будничные трудности и придаешь чрезмерное значение пустяковым ситуациям. Мы платим тебе за то, чтобы ты тушил пожар, а не бил в набат! Приведу несколько примеров из недавнего прошлого, когда твоя реакция вносила в ситуацию ненужный драматизм».

Ого! Вот это разговор! За что мы любим такие откровенные разговоры на тему «но», так это за то, что, какой бы неловкой ни была тема, начальник и подчиненный переходят сразу к сути вопроса. У всех есть «но», так почему бы о них не поговорить? Да, наш термин не совсем традиционный и несколько легкомысленный. Но так лучше. Это в какой-то мере облегчает тяжесть темы и ее эмоциональную нагрузку, а также является идеальным способом разрядить обстановку во время подобной беседы руководителя с работником. Сравните слово «но» с такими понятиями, как «слабое место», «проблема», «направление для самосовершенствования», «пробел в навыках». Мы бы все-таки предпочли описывать свои профессиональные недочеты словом «но». Думаем, нашим начальникам тоже гораздо легче будет решиться на откровенный разговор, если речь пойдет о «но», а не об упомянутых выше понятиях. В следующий раз, когда будете выслушивать от начальника оценку своей деятельности или сами давать ее подчиненным, попробуйте сосредоточить разговор на «но», и тогда он наверняка окажется более конструктивным, результативным и поучительным.

Полное разоблачение

В вышеуказанном случае все закончилось хорошо, но бывают ситуации с печальным финалом. Ниже речь пойдет о самом большом и самом неприятном «но» из всех возможных. Его нельзя ни смягчить, ни устранить, ни прикрыть, поскольку в представлении его обладателя его просто не существует.

«Но»-случай: Упрямое отрицание

«Я многократно указывал Рэю на его ”но“, но до него не доходит, о чем я толкую».

Человеку не раз говорили о его недостатке. Ему приводили конкретные примеры проявления этого недостатка. Ему объясняли, что его «но» отрицательно сказывается на коллегах. Ему снова и снова намекали на то, что, если он не исправится, это поставит под угрозу его карьеру или, как минимум, работу в компании. Он неоднократно встречался со своим правдолюбом и получил не одну пощечину правды. И все равно этот человек отказывается признавать свой недостаток или принимать какие-либо меры для его устранения. Он продолжает вести себя нежелательным образом, игнорируя все предупреждения правдолюба и не пытаясь что-то исправить в своем поведении, которое вредит всему коллективу.

Как мы зовем такого человека? Упрямым ослом. Что с ним делать?

Увольнять!

Решение. Если вы – упрямый осел, то даже эта книга, над которой мы долго и упорно работали, вам не поможет. Вы слишком узколобы, упрямы и самонадеянны, чтобы признать свои неприятные недостатки. И вам же хуже, поскольку эти проблемы будут сопровождать вас повсюду. Прислушайтесь к своему правдолюбу и поверьте ему, пока не стало слишком поздно.

Если такой упрямый осел есть среди ваших подчиненных, то вы должны понимать, чем может закончиться ситуация. В какой-то момент к вам придет осознание того, что лучше потратить силы и время на тех сотрудников, которые готовы работать над собой. Вы стараетесь как можете, чтобы помочь людям преодолеть свои недостатки и добиться успеха. Но если они отталкивают брошенный им спасательный круг, значит, сами решили утонуть в собственном море самообмана. Спасти можно только того, кто хочет быть спасенным.

Культура взаимного признания своих «но»

Представьте себе рабочую среду, в которой все прекрасно осознают собственные «но», знают о недостатках коллег и начальства. Все открыто о них говорят и обсуждают свои личные старания на пути самосовершенствования. Когда чье-то «но» начинает проявляться, коллеги сразу же это замечают и сообщают виновнику о его рецидиве. Человек дает твердое обещание самому себе и своей команде исправиться, и окружающие стараются поддержать его в этой конструктивной работе над собой. Представьте себе команду, которая вооружена этими знаниями и стремится так организовать свою деятельность, чтобы использовать сильные стороны и компенсировать слабые места каждого своего участника. Каждый больше времени тратит на то, что у него хорошо получается, и меньше – на то, в чем он не силен. У него есть такая возможность, поскольку коллеги, обладающие необходимыми навыками, прикрывают его, и он делает то же самое для них. В этой команде все игроки занимают ту позицию, в которой могут в полной мере реализовать свои таланты. Только подумайте, как вырастет производительность труда, когда все будут заниматься тем, что им нравится и что они умеют. Что в результате? Более сплоченный и продуктивный коллектив. Люди получают больше удовлетворения от своей профессиональной деятельности. Значительно сокращается текучесть кадров. При той же численности штата производительность возрастает в разы. Растет прибыль, команда наслаждается успехом, ее участники чувствуют себя победителями. В таком коллективе хотел бы работать каждый талантливый человек. Способно ли простое и шуточное понятие «но» создать настолько энергичную и динамичную культуру труда? Думаем, способно. И мы надеемся, что вы будете способствовать созданию в своей организации такой культуры, чтобы весь коллектив смог добиться больших успехов.