Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - [3]
С благодарностью в адрес Бена Хоровица и его книги «Хороший менеджер продукта, плохой менеджер продукта» я приведу здесь лишь важнейшие различия между сильными и слабыми командами.
• У хороших команд есть четкое видение своего продукта, а каждый член команды страстно заинтересован в успехе. Плохие команды – просто наемники.
• Хорошие команды черпают идеи и вдохновение из системы ключевых показателей эффективности, наблюдения за клиентами, анализа полученных от клиентов сведений о результатах использования их продукта, а также из стремления постоянно применять новейшие технологии для эффективного решения проблем. Плохие команды получают требования из запросов заказчиков и отдела продаж.
• Хорошие команды понимают, кто их ключевые партнеры, им известны ограничения, которые вынужден учитывать бизнес клиентов, и поэтому они стараются находить решения, не только работающие для пользователей и заказчиков, но и учитывающие условия среды. Плохие команды просто выполняют требования партнеров.
• Хорошие команды компетентны во множестве техник, позволяющих быстро опробовать новые идеи для развития продукта и определить, какие из них следует воплощать в первую очередь. Плохие команды тратят часы на совещания, где пытаются составить списки приоритетов.
• В хороших командах обожают мозговые штурмы с участием лучших умов всей компании. Плохие команды ощетиниваются, если кто-то извне осмеливается внести какое-то предложение.
• В хороших командах инженеры, дизайнеры и менеджеры работают бок о бок, все время обмениваясь опытом и информацией о функционале, пользовательском опыте и технологических возможностях. В плохих командах эти специалисты разделены согласно своим обязанностям, а запросы одних к другим передаются через служебные записки и совещания, проводимые по расписанию.
• Хорошие команды постоянно пробуют новые идеи и вводят различные усовершенствования, но делают это осторожно, чтобы не навредить эффективности бизнеса. Плохие команды ждут разрешения что-то попробовать.
• У участников хороших команд непременно есть полный набор навыков для создания сильных продуктов, например, с хорошим дизайном взаимодействия. Плохие команды даже не знают, кто такие дизайнеры интерфейсов.
• В хороших командах заботятся о том, чтобы у инженеров ежедневно находилось время поработать с прототипом продукта для поиска идей по его улучшению. В плохих командах инженерам показывают прототипы на планировании спринта при оценке объема работы.
• Хорошие команды еженедельно напрямую общаются с конечными пользователями и заказчиками, чтобы лучше понять их и узнать их мнение о последних изменениях и идеях. Плохие команды считают, что достаточно собственного мнения.
• Хорошие команды знают, что не все их любимые идеи будут работать для заказчиков, но даже те, что будут, потребуют нескольких доработок, прежде чем приведут к получению желаемого результата. В плохих командах просто делают то, что записано в плане, довольствуясь датами совещаний и показателями качества.
• Хорошие команды понимают важность быстродействия и регулярных прогонов для успешного внедрения инноваций; им известно, что скорость обеспечивается правильной организацией работы, а вовсе не напряженным трудом. В плохих командах все жалуются на медленную работу, обвиняя в этом недостаточно усердно трудящихся коллег.
• После оценивания затрат на реализацию запроса хорошие команды берут на себя жесткие обязательства и стараются убедиться, что они трудятся над жизнеспособным решением, которое будет эффективно работать как для заказчиков, так и для бизнеса. Плохие команды жалуются, что им приходится работать на эффективность продаж.
• Хорошие команды выстраивают свою работу так, что могут немедленно оценить, как их продукт используется, и сделать выводы, базирующиеся на этих данных. Плохие команды считают аналитику чем-то, что хорошо бы иметь.
• Хорошие команды постепенно и непрерывно обновляют продукт, зная, что постоянный поток небольших обновлений означает стабильное и надежное решение для заказчиков. Плохие команды проводят ручное тестирование в конце огромной фазы разработки, а затем выкатывают сразу все обновления.
• Хорошие команды концентрируются на своей целевой аудитории. Плохие команды концентрируются на конкурентах.
• Хорошие команды устраивают вечеринку, когда достигают значительного улучшения ключевых показателей эффективности. Плохие команды празднуют финальный релиз чего-нибудь.
Я понимаю: вы, вероятно, хотите знать, что общего со всем этим имеют карты историй. Я уверен, вы удивитесь, поняв, в чем дело. По той же причине я преданный поклонник построения карт историй.
На моем пути встретилось не так уж много экспертов Agile, по моим меркам достаточно квалифицированных для того, чтобы оказать реальную помощь серьезной команде, разрабатывающей продукт, и поднять ее работу на тот уровень, в котором нуждается компания и которого она заслуживает. Джефф Паттон – один из них. Я наблюдал, как он в разгар разработки засучив рукава трудится вместе со всей командой. Я представлял его в компаниях, потому что он эффективен. Команды обожают его, так как при всей своей компетентности он совершенно лишен высокомерия.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.