Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - [19]

Шрифт
Интервал

Когда вы читаете каркас слева направо, он рассказывает историю обо всех людях, которые используют систему и производят какие-то действия для того, чтобы создать и настроить страницы и контент. Порядок слева направо я называю хроникой повествования – это такой академический способ обозначить последовательность изложения истории. Разумеется, все упомянутые в ней люди делают свою работу одновременно, иногда процессы и вовсе протекают довольно беспорядочно – это понятно. Мы просто располагаем составляющие в порядке, удобном для формирования истории.

Хроника повествования такой большой системы затрагивает множество различных пользователей и системных историй. Мне удобно располагать наклейки или простые ярлычки с обозначением персонажей над каркасом, в результате чего легко понять, о ком конкретно мы говорим на определенном этапе истории. Можно очеловечить в том числе и процессы сервера или какие-либо компоненты, имеющиеся в системе. Например, мои друзья в SAP для элементов системы создают фантастических персонажей и используют изображения R2D2 или C3PO из «Звездных войн».



Карты помогают вам распознать дыры в истории

Когда я разговариваю с людьми, которые уже составляли карты историй, они всегда признаются: «Каждый раз, составляя истории, мы находим дыры! Мы обнаруживаем, что другая команда должна была что-то сделать, но они, как оказалось, этого не знали. Мы обнаруживаем важные вещи и очень важные функции, которые забыли обсудить!»

После того как вы визуализировали весь продукт или какую-то функциональность, гораздо проще играть в игру «Что, если». Именно в этот момент мы начинаем задумываться: «Что будет, если что-то пойдет не так?» или «А что с этими, другими пользователями?». Играйте во «Что, если» с любыми сомнениями, которые у вас есть, и добавляйте наклейки в основную часть карты, где затем появятся идеи, которые нужно воплотить в программном обеспечении. В главе 1 Гэри играл во «Что, если», рассматривая варианты и альтернативы. Когда вы и другие команды проделаете это, то удивитесь тому, какое огромное количество проблем может обнаружиться при взаимодействии разных команд.

Один из часто приводимых аргументов, которые озвучивают, возражая против составления карт историй, заключается в том, что, когда команды садятся и составляют карты историй, на выходе получается слишком много всего. Но я убежден, что таким образом выявляются проблемы, с которыми так или иначе придется столкнуться позже, и в целом это скорее плюс, чем минус.

При традиционном подходе к разработке программного обеспечения ситуацию, когда что-либо новое обнаруживалось на одном из поздних этапов – уже после того, как было рассчитано время разработки и утверждена дата выхода, – мы называли расширением границ проекта. Я считаю, что в действительности расширяются границы не проекта, а понимания. То же самое происходит при построении карт историй – люди обнаруживают пробелы в своем понимании ситуации.

Свои границы расширяет понимание, а не проект.

Всегда слишком много

Когда я покидал команду реорганизации системы управления контентом в Globo.com, все было прекрасно – все отлично знали, что им делать, и понимали задачу одинаково. Однако, вернувшись через несколько дней проведать ребят, я обнаружил их в растерянности – они поняли, насколько огромная работа им предстоит, а потребуется на нее, скорее всего, больше года. И, как уже догадался проницательный читатель, когда разработчик предполагает сделать что-то за год, на самом деле это означает два. Не потому, что он некомпетентен или не умеет планировать свое время, – просто-напросто оценить временные затраты на то, чего прежде не делал, очень нелегко. Ну и, конечно, все мы склонны смотреть на жизнь с оптимизмом.

«Задача слишком велика! Нужно сделать так много и это займет так много времени!» – говорили сотрудники Globo.com.

«И что, все-все это необходимо реализовать?» – спросил я, на что они, конечно, ответили:

«Разумеется! Это же все части одной большой системы управления контентом!»

«Но ведь обычно вы не делаете проекты так долго. Я знаю вашего генерального директора, он наверняка захочет увидеть результаты гораздо раньше, верно?»

«Так и есть, – подтвердили они. – Он хочет видеть что-то рабочее к выборам в Бразилии, то есть через несколько месяцев».

«А нужно ли, чтобы к этим выборам работало все

Ага! Стоило мне задать этот вопрос, как у них в головах словно зажглась лампочка. Конечно же, все им было не нужно. До этого момента они концентрировались на выявлении последовательностей и зависимостей, предполагая, что должны реализовать все задуманное. Это было возможно, вопрос только в сроках. Но теперь наконец фокус сместился на реалистичный результат.

Концентрируйтесь на результате, который вы надеетесь получить вне системы, чтобы принять решение о происходящем внутри системы.

Сотрудники Globo.com сконцентрировались на выборах в Бразилии. Команды думали о великолепных результатах в виде восхищенных посетителей и рекламодателей, а также о компании-учредителе Globo, которая представит интерактивный контент о выборах в новом потрясающем стиле. Если бы им удалось этого достичь, это была бы победа.


Рекомендуем почитать
Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.


Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений

Лиминальное мышление – искусство менять мир вокруг себя с помощью переосмысления и изменения убеждений. Это способ разрушить границы, решить конфликты и научиться жить в мире и согласии с близкими людьми.Дейв Грей приводит шесть принципов, составляющих теорию убеждений, и девять методов, которые помогут минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.Это книга для всех, кто любит и умеет мыслить нестандартно и открыт новому.На русском языке публикуется впервые.


Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Прямо сейчас мы становимся свидетелями эпохи, когда интернет становится неотъемлемой частью продуктов и услуг. В самое ближайшее время фраза «интернет отключен» будет звучать так же нелепо, как «электричество недоступно». А современным предпринимателям придется приспосабливаться к новым реалиям, одновременно адаптируя свои продукты и переосмысливая все сферы деятельности, ведь для достижения успеха привычные сценарии развития, принятые во время так называемой второй волны, окажутся неэффективными. Книга «Третья волна интернета» частично посвящена воспоминаниям о прошлом, частично – планам на будущее, а частично – это манифест о бескорыстном трудолюбии человека.


ВАУ!-проекты. Как превратить любую работу в проект, который имеет значение

Эта книга для тех, кто ходит на работу каждый день, и для «свободных художников», для тех, кто хочет классно выполнять свою работу, кто любит свою работу и хочет превратить ее в ВАУ!-проект. Гуру менеджмента Том Питерс предлагает 50 великолепных идей о том, как превратить рядовое рабочее задание в выдающийся, грандиозный, потрясающий проект – ВАУ!-проект. О таком проекте вы будете с восхищением вспоминать через 5, 10 и даже 20 лет.


Аттестация персонала – путь к взаимопониманию

«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.


Ctrl Alt Delete. Перезагрузите свой бизнес и карьеру, пока еще не поздно

Наступило время серьезных перемен в бизнесе. Это уже не рай, но еще и не ад. Митч Джоэл, один из ведущих мировых экспертов по интернет-маркетингу и новым медиа, предпочитает называть это переходное время чистилищем и предупреждает: многие отрасли и профессии могут исчезнуть, если не сделают перезагрузку. Пора пересмотреть наши подходы к ведению бизнеса и адаптироваться к новым условиям. Наше будущее полностью зависит от нашей способности быть сообразительным, гибким и эффективным в эпоху перемен.Автор описывает пять ключевых сил, которые меняют бизнес уже сегодня, и семь факторов, которые помогут вам построить успешную карьеру в эти нестабильные времена.На русском языке публикуется впервые.