Поколение надежды - [84]

А в это время ситуация на площадках ухудшалась: падёж, снижение привесов — мы теряли прибыль. Ещё и молния ударила в подстанцию. Пока восстанавливали электроснабжение, погибло сто тысяч голов птицы и ещё около миллиона голов сильно потеряли в динамике привеса, что тоже привело к финансовым потерям.

Мы меняли схемы вакцинации и препараты, выверяли с точностью до сотых кормовые рационы, но результаты не улучшались. Привес и сохранность падали.

Только к концу первого года мне наконец удалось выбраться в Липецк на лучшую птицефабрику страны, которой владеет голландец, чтобы узнать причину наших проблем.

На фабрике, как оказалось, вообще не было биозащиты, и за шесть лет работы предприятия на её территории накопился бактериально-вирусный фон, который реально было убрать, забив всё поголовье, продезинфицировав площадку фабрики и 100 дней продержав её пустой. Что равносильно банкротству. В биозащиту — бетонирование проездов, создание ливнёвки и отведение стоков — нужно было вкладываться. Волков счёл это ерундой и отказался выделять средства. На фоне снижения показателей стали ухудшаться наши с ним отношения. Начало расти недоверие. У меня из-за этого упала до нуля энергия. Я заставлял себя ходить на работу. Ещё и коллектив меня не принял. Не удалось мне стать своим для птицеводов. Да, мы общались, да, улыбались друг другу, решали оперативные задачи, но я не получал в ответ на свои вложения привычную отдачу энергии. В коллектив уходило, но оттуда ничего не возвращалось.

Кто-то из бывших или нынешних сотрудников создал анонимную группу во «ВКонтакте» и ежедневно там постил информацию, порочащую меня. Аноним писал, что я вор; что приехал на фабрику в рваных кедах и меньше чем за год купил машину и мотоцикл; что на украденные деньги прикупил квартиру в Москве и что скоро свалю с фабрики, оставив коллектив у разбитого корыта. Эта группа меня добила. Я каждый день заглядывал в неё, смотрел эти посты, комментарии и буквально выл от боли. Так мне было плохо. Часть информации указывала на близость источника к руководству компании — возможно, даже к собственникам. Там регулярно писали о том, что собственник мною недоволен и что вот-вот уволит меня. Я снова начал пить. На работу ходил, но каждый вечер выпивал 300—500 грамм водки и утром с перегаром шёл на фабрику.

Так продолжалось месяц, и тут уже Люба не выдержала. Начались скандалы, она отбирала у меня деньги и алкоголь, вылавливала меня в забегаловках возле дома, но я не прекращал. Дочь каждый день плакала. А я всё не останавливался. Приехала мама с братом. И снова что-то произошло в сознании.

На следующий день после их приезда я проснулся с полным осознанием, что больше не пью. И в этот раз я действительно знал, что больше никогда, ни при каких обстоятельствах не выпью ни грамма. Всё. Алкоголь мне больше не помощник, не друг и не враг. Теперь мы будем существовать параллельно.

Я продолжал ходить на работу, но чем дольше находился в трезвом уме, тем отчётливей понимал, что занят не своим делом. Понимал, что многие действия собственника не приемлю: с партнёрами надо рассчитываться за выполненную работу, а не искать поводов не заплатить и не растягивать оплату на бесконечно долгий период. Людям нужно доверять, а не считать всех ворами и негодяями, устанавливая в кабинетах и коридорах камеры для круглосуточного наблюдения. В людей надо вкладывать, а не только требовать от них всё более высокие результаты. На предприятии действовала система унизительных оценок и рангов. Раз в месяц каждый руководитель должен был вызвать сотрудника и дать ему оценки, которые тот не имел права даже комментировать.

На основании оценок руководитель должен был повысить или снизить ранг. Шаг в один ранг — это в среднем три тысячи рублей зарплаты. Если со снижением рангов проблем не возникало, то повышение оказывалось почти невозможным. Руководитель рисковал получить нагоняй от вышестоящего начальника — за необоснованную благосклонность к подчинённым.

— Чё в них вкладывать, Дмитрий Михайлович? Их больше половины уволить надо! — воскликнул один из членов семьи собственников, когда я попросил небольшой бюджет, чтобы вывезти актив фабрики на сплав для неформального общения.

И я соглашался каждый раз на их доводы и возражения. «Может, я чего-то не понимаю… Ведь они хороший бизнес построили, с нуля. Доказали свою состоятельность как предприниматели. Может, так и надо?» — думал я.

И действительно, может, так и надо. Но. В этот раз я пошёл против своих принципов и больше года делал то, во что не верю. Я не верю в подходы, основанные на стремлении отжать досуха сотрудника или партнёра. Это не моё. Я так не хочу. Но я занимался, делая вид, что меня всё устраивает. Рассуждал так: зарплата есть, работа особо не напрягает. Купил у Волкова франшизу фирменного магазина, вложив в него с партнёром семь миллионов рублей. Франшиза всё никак не приносила прибыль. Я думал: только начнём зарабатывать — уволюсь и займусь развитием своего бизнеса, может, сеть фирменных волковских магазинов построю. Но терпения не хватило — в какой-то момент я сказал, что хочу уйти, и мою просьбу удовлетворили.