Почему они не работают? - [9]
«Я легко вспыхиваю от возмущения, когда сотрудники пренебрегают правилами безопасности, но в этот раз мне удалось сдержать себя, чтобы проверить, что дало мне обучение на семинаре», – говорит Химеш. Он попросил проштрафившуюся сотрудницу прибыть в его офис. Было видно, что она волнуется, опасаясь реакции шефа. Но, вместо того чтобы встретить ее укорами, Химеш объяснил, что недавно прошел тренинг по мотивации и хочет применить свои знания. Он спросил, не считает ли она глупым требование носить защитные очки не во время эксперимента, когда прямой опасности для глаз нет. Не чувствует ли она себя под давлением из‑за того, что постоянно приходится носить эти очки?
Химеш не устроил сотруднице разнос. Их разговор был открытым и искренним. Она объяснила, что у нее двухлетний ребенок и, разумеется, ей не хочется подвергать себя опасности в лаборатории. К большому удивлению Химеша, она сказала, что отчасти предпочла бы даже ужесточение принятых мер безопасности. Например, предложила бы использовать защитную обувь при экспериментах с применением повышенных температур. Но смысла в необходимости защитных очков при любых видах работ она не видит. Девушка даже выразила негодование по поводу этого, на ее взгляд, нелепого правила. Потому-то она и не настояла, чтобы подрядчик надел очки. Химеш выслушал и понял ее доводы и чувства. Но при этом разъяснил: носить очки необходимо, это должно стать такой же привычкой, как пристегиваться ремнем безопасности в автомобиле.
Химеш вспоминает: «Я увидел огонек в ее глазах».
Здесь важно заметить, что Химеш не пытался ее мотивировать. Он признал, что сотрудница уже мотивирована – мотивирована не следовать правилам компании. Он поборол естественное стремление отчитать ее и потратил время на то, чтобы понять ее основания к такой мотивации. Прояснив это, он увидел гораздо больше вариантов развития ситуации. «Я уверен, что если бы подчинился первому порыву и высказал свое недовольство, то в ответ получил бы только бурные извинения и обещания, что такое больше не повторится. Но, скорее всего, все повторилось бы еще не раз. Она ушла бы из офиса, полная негодования и обиды, и весь этот негатив испортил бы мне день».
Подход Химеша сработал, ему удалось переключить мотивацию сотрудницы с неоптимальной (навязанной) на оптимальную (согласованную). На протяжении этой книги мы исследуем некоторые более тонкие, но очень действенные аспекты мотивационного подхода Химеша. Как сообщил он сам: «Можно сказать, что мой небольшой эксперимент имел успех. С тех пор я поделился своими знаниями со многими членами моей команды и планирую провести еще несколько мотивационных бесед в ближайшие недели».
Вывод
Мотивация людей не работает, потому что они и так всегда мотивированы на те или иные действия. Парадокс состоит в том, что, даже если мотивация не работает, руководители считаются ответственными за нее. Мотивационная дилемма и привела в итоге к неэффективным моделям лидерства. Вы стремитесь к цели, только чтобы обнаружить: давление, напряженность и внешние факторы препятствуют достижению хороших результатов, а не помогают. Традиционная мотивационная тактика сосредоточена на получении краткосрочных результатов, которые имеют тенденцию разрушать долгосрочные перспективы.
2. Что мотивирует людей. Реальные факты
Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, почему встаете с утра с постели? Почему иногда энергично вскакиваете, а иногда едва заставляете себя подняться?
Задумывались ли вы над тем, что заставляет вас не поддаться искушению съесть вкуснейший шоколадный маффин, добавив к рациону лишние 500 калорий?
Или над тем, как сильно отличается ваша энергия злости, обиды или защиты от энергии любви, сострадания и радости?
Ответ на все эти вопросы весьма прост: в людях заложена естественная потребность в благополучии. Мы хотим расти, развиваться и функционировать в полной мере. С древнейших времен до наших дней художники и музыканты пытаются выразить стремление человека найти и познать себя, жажду внутреннего роста и понимания другими людьми. Мы хотим процветать – но мы не можем процветать в одиночку. По своей природе люди – социальные существа. Стремление развить свой личный потенциал вполне естественно, но при этом мы признаём, что общение с окружающими и мир вокруг нас – неотъемлемые части этого процесса.
Наше желание процветать является врожденным, но это не означает, что благополучие возникает само собой, особенно когда это касается работы. Даже стремление к личностному росту и интеграция в социум не гарантируют здесь результата. Достижение успеха на работе – динамический процесс, и его необходимо подпитывать и оберегать. Наша работа либо способствует процветанию и поддерживает его, либо препятствует ему. Если обратиться к фактам, то выяснится, что стандартные методы мотивации чаще подавляют, чем поощряют заложенный в сотрудниках потенциал.
Плохие новости: за использование устаревших способов мотивации мы заплатили высокую цену. Хорошие новости: появление принципиально нового метода мотивации сулит захватывающие возможности. Вникнув в них, вы сумеете изменить свой образ жизни и деятельности, короче, весь свой путь на Земле.
Мотивация лежит в основе всего, что мы делаем. Однако не всегда привычные для нас способы мотивации — денежное вознаграждение, необходимость платить по счетам, статус, престиж — работают эффективно, а иногда и вовсе дают обратный эффект. Как результат — опустошение, недовольство работой и жизнью. Получать удовольствие от того, что мы делаем, не удается. Сьюзен Фаулер, автор бестселлера «Почему они не работают», признанный мировой эксперт в области повышения мотивации сотрудников, считает, что мотивация — это энергия и главное — ее качество, а не количество.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.