Почему они не работают? - [49]
Руководители-слуги и лучшие ситуативные лидеры всегда оптимально мотивированы. Они поступают осмысленно, соотнося свои решения и поступки с развитыми ценностями. Они подчиняют свою работу благородной цели. Они находят радость в положительном влиянии на жизни своих сотрудников и содействии обществу. Руководитель всегда играет главенствующую роль. Но какова эта роль? Реализовав идеи из этой книги, вы приобретете шанс завоевать репутацию руководителя-слуги, а не корыстного властолюбца.
Кен Бланшар
Часто задаваемые вопросы (F.A.Q.)
1. Бывают ли ситуации, когда без вознаграждений не обойтись?
Вознаграждения не обязательны, но вы можете решить, что они необходимы. Например, Федеральное агентство воздушного транспорта США предлагало вознаграждение в размере $10 тыс. любому, кто сообщит о хулигане, ослепляющем пилотов лазерной указкой. Опасность такого «развлечения» слишком велика, чтобы ее проигнорировать. Печально, что можно продать кого бы то ни было за $10 тыс. Еще более печально, что от людей не ждут «бескорыстной» выдачи преступника, рискующего жизнями сотен человек. Вознаграждения необходимы в тех случаях, когда у людей, предположительно, отсутствует достаточная саморегуляция для совершения правильного поступка.
2. Мне нужны сотрудники, чтобы выполнить работу в срок. Как мне добиться этого без принуждения?
Как руководитель вы несете ответственность за результат. Но у вас есть возможность представить поставленные цели как общие, имеющие значение для компании в целом, а не только для узкого круга менеджеров. Мы никогда не будем свободны от «спущенных» сверху целей и дедлайнов. Задача руководителей – мобилизовать людей на достижение этих целей и сроков.
3. Почему вы заменяете термин «внешняя и внутренняя мотивация» неоптимальным и оптимальным мотивационным статусом?
Внешне-внутренняя модель служила хорошим доказательством тому, как неправильны традиционные подходы к мотивации. Однако упрощенная дуальность делает ее трудноприменимой. На самом деле, какой процент рабочего дня сотрудника можно «приписать» чисто внутренним действиям? Последнее исследование указывает, что некоторые формы внешней мотивации обеспечивают то же самое или, возможно, даже более высокое качество, чем внутренняя мотивация. В модели спектра мотивации они представлены согласованным и интегрированным мотивационными статусами. Решение перейти к оптимальной мотивационной перспективе, основанной на сформулированных ценностях и значимых целях, позволяет людям использовать в своих интересах выгоду внутренней мотивации, даже если их мотивация в действительности не совсем внутренняя.
4. Какие речевые «подсказки» свидетельствуют о наличии у человека того или иного мотивационного статуса?
Вот типичные фразы, как правило, отражающие неоптимальные мотивационные статусы:
Я должен…
Мне нужно…
Мне следует…
Я обязан…
Это необходимо…
Поскольку это моя обязанность…
Мне заплатят, если я сделаю это…
Я буду сожалеть, если я не сделаю этого…
Я не хочу подводить вас…
Я должен следовать правилам…
Я хочу, чтобы мной гордились…
Я боюсь разочаровать вас или себя самого…
Я должен вам.
А вот фразы, отражающие оптимальные мотивационные статусы:
Я собираюсь…
Я решил…
Мне выпала удача…
Я выбираю…
Я наметил…
Я следую…
Я в состоянии…
Я получаю удовольствие…
Это – привилегия действовать в соответствии с моими ценностями…
Это личное, и я ценю эти отношения…
Я буду расти и учиться, занимаясь этим…
Я наслаждаюсь этим…
У меня есть объяснение для этого…
Я принимаю решение следовать правилам…
Я понимаю цель, стоящую за тем, что я делаю…
Я рад содействовать чему-то большему.
5. Ценности молодого поколения сводят меня с ума. Они хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и не хотят работать, потому что знают: родители все равно оплатят их счета. Как мотивировать это поколение?
Не отчаивайтесь. Помните, мотивация не работает – независимо от того, какого люди возраста. Как правило, представители одного и того же поколения склонны принимать одни и те же «запрограммированные» ценности. Как руководитель вы должны помочь им исследовать запрограммированные и развить новые ценности, с пониманием последствий альтернатив, которые они формировали и исходя из которых действуют. Потратьте время, чтобы помочь представителям молодого поколения сознательно развиться, облегчить их переход к оптимальной мотивации, связав ситуацию, в которой они находятся, с ценностями и ощущением цели.
6. Почему вы говорите, что конкурсы не «работают»? Мне кажется, с их помощью люди начинают стремиться к тому, что изначально было им не особенно интересно.
Организуя конкурс, чтобы мотивировать людей, спросите себя: для чего? Если для создания забавного опыта, праздника для всех, то все отлично. Если для того чтобы привлечь внимание к важному сообщению или поощрить определенный стиль поведения, то имейте в виду: конкурс может стать опасным инструментом. Он отвлекает людей от вашего основного сообщения, сводя все внимание к чисто соревновательному аспекту. Подумайте, что вы будете делать, когда конкурс завершится? Лучше потратьте время и силы, чтобы составить основанное на ценностях объяснение для выполнения того, что вам нужно. Рассмотрите, как наилучшим образом удовлетворить психологические потребности людей в автономии, связанности и компетентности при выполнении вашей просьбы. Конкурсы – легкий и быстрый путь, который вызывает немедленную реакцию, но при длительном использовании станет нездоровой пищей мотивации.
Мотивация лежит в основе всего, что мы делаем. Однако не всегда привычные для нас способы мотивации — денежное вознаграждение, необходимость платить по счетам, статус, престиж — работают эффективно, а иногда и вовсе дают обратный эффект. Как результат — опустошение, недовольство работой и жизнью. Получать удовольствие от того, что мы делаем, не удается. Сьюзен Фаулер, автор бестселлера «Почему они не работают», признанный мировой эксперт в области повышения мотивации сотрудников, считает, что мотивация — это энергия и главное — ее качество, а не количество.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.