Почему они не работают? - [20]

Все шло хорошо, пока позже в тот же день ко мне не подошла генеральный менеджер компании по региону: «Сьюзен, у нас проблема. Тот мусульманин обманул тебя». «Что ты имеешь в виду?» «Он все время оставался в кругу, даже когда называл неправильный ответ. И сейчас он хочет вернуть выигрыш. Что нам делать?» Менеджер была растеряна. Но я увидела в этой ситуации замечательную возможность.

Мусульманин, нервничая, все-таки согласился обнародовать то, что он понял и прочувствовал за прошедший день. Он вернулся на сцену. Он написал свое признание на бумаге. Его руки дрожали, когда он зачитывал его вслух. Он был переполнен эмоциями и объяснил, что пребывал во внешнем мотивационном статусе, когда играл в орлянку. Он действительно хотел выиграть iPad mini, но еще больше – произвести впечатление на своих коллег и стать звездой. Он выявил свою низкокачественную саморегуляцию – он не соответствовал ни ценностям аудитории, ни своим собственным представлениям о честности и целостности. Несмотря на выигрыш, он чувствовал себя глубоко несчастным. Он понял, что обман не удовлетворил его потребности в автономии, принадлежности и компетентности. Он хотел вернуть iPad тому, кто заслужил его больше.

И в этот момент произошло нечто удивительное. Его снова приветствовало триста человек – но на этот раз совсем по иной причине. Его искренность у многих вызывала слезы на глазах, и я была одной из них. Доброжелательность произвела волновой эффект среди сотен зрителей в том зале. И это была великолепная демонстрация мотивации, которая становится центром толпы.

Вывод

Опасность драйва состоит в том, что он продвигает внешние факторы мотивации, которые подрывают потребности людей в автономии, принадлежности и компетентности. В итоге ослабевает качество и стабильность их мотивации. Люди с внешней мотивацией ориентируются на материальные аспекты – такие как деньги, стимулы, громкое имя или внушительный кабинет, – и нематериальные вроде одобрения, статуса, позора и страха. Когда сотрудники сосредотачиваются на внешних факторах мотивации, те управляют ими, и люди теряют свою автономию.

Они в конечном счете возмущаются руководителями, которые создают замкнутые рабочие пространства, подрывающие автономию. Кроме того, работники оценивают менеджеров, борющихся за результат, как корыстных. Поддержка со стороны таких руководителей кажется им весьма условной: если ты выполнишь мою просьбу, я тебя вознагражу. Такие отношения подрывают чувство принадлежности.

Гонка за результатами провоцирует волнение и напряженность, блокирует креативность людей и способность сосредоточиться, оставляя их с ощущением некомпетентности, несоответствия и неэффективности при разрешении проблем.

Люди противостоят повседневной гонке, которая подрывает психологические потребности, при помощи высококачественной саморегуляции. Это – искусство мотивации, которое исследуется в главе 4.

Когда сотрудники процветают, лидерам не нужно их подгонять.

4. Мотивация – это навык

Несколько лет назад я познакомилась с доктором Эдвардом Деки, признанным основателем и ведущим исследователем в области внутренней мотивации. Я хотела получить его отзыв на модель и структуру, созданные мною и моими партнерами Дэвидом Фэсером и Дреа Зигарми. Представляя нашу модель спектра мотивации, я объяснила: «Мы помогаем строить совершенно новый мир на рабочих местах, где каждый человек берет на себя ответственность и инициативу „активировать“ себя и свою собственную оптимальную мотивацию. Для активации положительной энергии и чувства благополучия требуются три навыка:

• определить вашу текущую мотивацию, признав и поняв истоки вашего ощущения благополучия и основные причины делать то, что вы делаете;

• изменить и/или поддерживать оптимальную мотивацию при помощи саморегуляции, чтобы удовлетворить ваши психологические потребности;

• оценить разницу между неоптимальной и оптимальной мотивацией».

После изучения материалов Эд заявил: «У нас схожие взгляды». Ободренная его поддержкой, я продолжала: «Мы также хотим научить менеджеров оказывать содействие людям, использующим эти три навыка». Последовала долгая пауза. Наконец Эд сказал: «Хорошо. Но с оговоркой. Прежде чем вести за собой других, руководители должны опробовать эту модель на себе. Вы можете вообразить себе менеджера, который сам ненавидит составлять отчеты, но успешно мотивирует сотрудника на выполнение этой работы? Такая „мотивировка“ не закончится ничем хорошим».

Я согласилась с ним. Теперь, с проясненной миссией, я и мои партнеры собирались учить менеджеров применять новую науку, освоив для начала три навыка мотивации самих себя. Это оказалось гораздо более сложной задачей, чем мы себе представляли! Не потому, что руководители были закрыты для новых идей или и без того удовлетворены своими управленческими навыками, и уж совершенно определенно не потому, что они успешно взаимодействовали с неоптимально мотивированными и разъединенными сотрудниками. Обучать менеджеров мотивации оказалось сложным потому, что они были уверены: их работа заключается в том, чтобы мотивировать других людей – но никак не себя.