Почему они не работают? - [17]
При просмотре видео вы увидите у детей ту же самую реакцию, что и в оригинальном исследовании. Вновь их глаза загораются от перспективы получить больше сладостей. Один ребенок обгрызает краешки зефирины и снова откладывает ее на поднос, надеясь, что никто ничего не заметит. Другой маленький мальчик… уселся на свой зефир: с глаз долой – из сердца вон? В конечном счете все дети съедают свой зефир в течение этих пятнадцати минут.
По сравнению с оригиналом это исследование имело одно принципиальное отличие. Дети в «надежной» группе, то есть те, кто получил обещанные материалы, в четыре раза дольше ждали (двенадцать минут в среднем), чем жертвы «ненадежного» сценария (три минуты в среднем). Качество детской саморегуляции значительно коррелирует с их средой и опытом.
Разочарованные дети предпочитают действовать импульсивно, а не сдерживать себя в надежде получить за это награду. Очевидно, у детей в «надежной» группе был другой опыт – и другая интерпретация вариантов развития событий. Они решили, что стоит подождать.
Все эти исследования применимы и к взрослой жизни, и к отношению взрослых к своей работе. Помните оценочный процесс, описанный в главе 1? Сотрудники постоянно оценивают свое рабочее место: надежное оно или ненадежное, безопасное или угрожающее, заслуживающее доверия или вызывающее подозрения. Намного более вероятно, что у человека в надежной, безопасной и вызывающей доверие среде будет более высококачественная саморегуляция.
Руководители компаний должны приложить больше усилий при создании рабочего места, на котором людям не придется так упорно прибегать к саморегуляции. К сожалению, даже великолепные, на первый взгляд, рабочие места при более детальном рассмотрении могут разочаровать нас, породить нехорошие чувства, надавить на слабые стороны характера и вызвать эмоции, которые пробудят желание съесть «нездоровую пищу» с такой скоростью, на какую только мы способны. Не имея возможности рассчитывать на идеальное рабочее место, люди должны изучить, как двигаться по жизни самому вместо того, чтобы быть ведомым.
Если исходить из того, что удовлетворение наших психологических потребностей само по себе является результатом, тогда саморегуляция – средство достижения этой цели.
Методы саморегуляции
Саморегуляция – механизм для противостояния эмоциональным триггерам и отвлекающим факторам, которые способны нарушить равновесие наших психологических потребностей. Людям нужна высококачественная саморегуляция, чтобы управлять событиями на рабочем месте. Возникновению высококачественной саморегуляции способствуют три мощных метода: осознанность, ценности и целеустремленность.
Осознанность
Осознанность дает нам возможность быть знающим и настроиться на то, что происходит в настоящий момент, без автоматических реакций. Она – основа существования, но является также и умением, которое требуется развивать практикой и терпением.
Как оказалось, у меня есть то, что называют диспозициональной осознанностью. Мне потребовались годы, чтобы стать более осознанной, и я до сих пор нуждаюсь в ежедневной практике. У каждого человека есть способности к осознанности – у одних она развивается быстрее, у других медленней. Из‑за диспозициональности я почти мгновенно осуждаю и реагирую на автомате. Я испытываю душевный подъем, когда разражаюсь праведным негодованием, которое проистекает из знания, что я права, а мой противник неправ. Я чувствую прилив энергии, размышляя над тем, что мой гнев оправдан несправедливостью, беззаконием или глупостью людей, организаций и систем. В моем случае, когда я реагирую неосознанно, мой диспозициональный ответ, экстравертный и прямой, – это ответ борьбы. Я получаю заряд «боевой» энергии и подавляю оппонента, иронизирую или жалуюсь. Иногда я набрасываюсь на человека, критикуя его характер или поведение.
Другие выражают свои неосознанные реакции иначе. Некоторые транслируют гнев, расстройство, негодование или убежденность в своей правоте, громко вопя, разглагольствуя или, будучи пассивно-агрессивными, запугивая других нарочито «холодным» поведением. Третьи предпочитают избегать людей или ситуаций, которые кажутся им вызывающими помехи в удовлетворении психологических потребностей.
Неосознанно мы склонны реагировать в соответствии с типичными образцами поведения – со многими из них мы родились или приобрели их вместе с жизненным опытом. Или же это могут быть безудержные эмоции, когда мы чувствуем, что:
• на нас оказывают давление или мы теряем контроль над человеком или ситуацией (отсутствие автономии);
• человек или организация разочаровали нас или подвели (отсутствие принадлежности);
• у нас нет способа эффективно справиться с человеком или ситуацией (отсутствие компетентности).
Между тем, осознанность обеспечивает представление о действительности без фильтров, эгоистичных мыслей и исторически сложившихся предпосылок, которые окрашивают наш взгляд на происходящее.
Когда люди не контролируют свои реакции, отсутствие осознанности отражает неэффективную саморегуляцию. Результат – появление одной из неоптимальных мотиваций:
Мотивация лежит в основе всего, что мы делаем. Однако не всегда привычные для нас способы мотивации — денежное вознаграждение, необходимость платить по счетам, статус, престиж — работают эффективно, а иногда и вовсе дают обратный эффект. Как результат — опустошение, недовольство работой и жизнью. Получать удовольствие от того, что мы делаем, не удается. Сьюзен Фаулер, автор бестселлера «Почему они не работают», признанный мировой эксперт в области повышения мотивации сотрудников, считает, что мотивация — это энергия и главное — ее качество, а не количество.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.