Почему мне не дают сделать карьеру? - [9]
Любой руководитель, каких бы высот он ни достиг, прежде всего человек. И ничто человеческое ему не чуждо. Именно поэтому внимание к личности может оказать удивительный эффект.
Не менее важно вовремя заинтересовать своего руководителя. Д. Карнеги в одном из своих исследований человеческой сущности в мире бизнеса и современных общественных отношений подчеркивает, что «самый верный путь к сердцу человека – это беседа с ним о том, что он ценит превыше всего. На самом деле собеседник легко проникнется к вам симпатией, если говорить с ним о том, что покажется ему интересным».
Карнеги приводит множество примеров в доказательство своей теории. Например, однажды Эдвард Л. Чалиф, человек, ведущий активную работу с бойскаутами, пришел к выводу, что нуждается в содействии. В Европе должен был состояться большой слет скаутов, и он хотел, чтобы президент одной из крупнейших американских корпораций оплатил поездку на него одного из ребят.
Перед поездкой с этому человеку Чалиф узнал, что он выписал чек на миллион долларов, а когда чек был погашен, велел вставить его в рамку. Когда Чалиф пошел к кабинет, первым делом попросил разрешения взглянуть на этот чек. Он сказал хозяину кабинета, что никогда не слышал, чтобы кто-либо выписывал такой чек. Президент корпорации охотно показал чек, посетитель полюбовался на него и попросил хозяина подробно рассказать, при каких обстоятельствах чек был выписан.
Иными словами, Чалиф начал не с разговора о бойскаутах и о слете в Европе. Он заговорил о том, что интересовало его собеседника. И благодаря этому получил великолепный результат. Вскоре президент корпорации сказал: «Да, кстати, по какому поводу вы пришли меня повидать?» Тогда Чалиф сообщил о своем деле.
Президент крупной корпорации не только немедленно удовлетворил его просьбу, но и пошел намного дальше этого. Чалиф просил его послать в Европу только одного мальчика, а президент корпорации послал пятерых, да вдобавок и самого руководителя, дал аккредитив на нужную сумму и сказал, чтобы они оставались в Европе семь недель. Он к тому же снабдил Чалифа рекомендательными письмами к президентам филиалов его корпорации, чтобы они могли воспользоваться их услугами, а затем и сам встретился с ними в Париже и показал город. Потом он устроил на работу некоторых ребят из нуждающихся семей и стал принимать активное участие в деятельности всей группы.
При этом Чалиф впоследствии писал: «И все же я знаю, что если бы не выяснил заранее, чем он интересуется, и не расположил его к себе с самого же начала, мне было бы в десять раз труднее найти к нему подход».
Такой метод может оказаться ценным для каждого, кто намерен найти подход к своему начальнику.
Правда, некоторые руководители нередко бывают очень консервативны и с неохотой меняют свое собственное мнение. Так что если такой руководитель однажды составил о своем подчиненном не самое лестное мнение, то не станет его менять ни при каких условиях. И любые действия подчиненного могут оказаться бесполезными. Если ситуация складывается именно так, то для подчиненного наиболее правильным и мудрым выходом будет подыскать себе новое место работы и там демонстрировать свои умения и таланты.
Глава 3 Опасаясь конкурентов
Нередко коллеги бывают настроены по отношению друг к другу враждебно. Этому есть вполне определенная причина. Если один из сотрудников вырвется вперед, это может больно ударить по самолюбию остальных. И поэтому часты ситуации, когда не дают сделать карьеру именно свои же коллеги, занимающие такой же пост, выполняющие похожие обязанности. Причем способы могут быть вполне разнообразными – от очень простых до весьма и весьма изощренных. Если человек работает в коллективе и его работа так или иначе связана с деятельностью коллег, то навредить его карьере намного проще, чем если бы его обязанности не зависели от обязанностей остальных.
Рассмотрим это на простом примере. Предположим, сотрудник должен самостоятельно выполнить какой-либо проект. Он тратит свое время, энергию, силы. И в результате сдает свою работу в срок... В этом случае руководство решает, поощрить его или дать ему дополнительные задания.
Иными словами, здесь все ясно. И никаких разногласий, сомнений быть не может.
Другой вариант. Предположим, сотрудник должен выполнить тот же проект вместе с другими сослуживцами. Допустим, коллектив начинает этот проект в понедельник. Во вторник выясняется, что один из членов коллектива болен, значит, его обязанности должны выполнять другие. Одновременно может случиться, что информацию о проекте кто-то из персонала вовремя не собрал, следовательно, выполнение проекта опять откладывается на неопределенный срок, пока необходимые сведения не появятся в наличии.
Пройдет некоторое время, и в дополнение ко всему выяснится, что некоторые аспекты данной работы не обеспечены сроками. В результате выполнение проекта оказывается под вопросом. Виноваты, разумеется, будут все. Это – с точки зрения руководства. И все сотрудники будут восприниматься руководством как недостаточно ответственные и надежные.
Теперь представим, что коллектив, выполняющий данный проект, состоял из пятерых человек. Четырем из них совершенно безразлично, удастся ли им продвинуться по карьерной лестнице. Пятый, напротив, всей душой жаждет продвижения. Но поскольку остальные не выполнили вовремя своих обязанностей, его повышение также становится невозможным. При этом вряд ли ему удастся доказать руководству, что его вины в срыве работы нет.
