Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [74]

В эти автономные команды вошли представители разных функциональных отделов компании: НИОКР, клинического, регуляционного, технологического, производственного, маркетингового и финансового. Этих людей собрали в одно место, поставили во главе сильных руководителей проектов и позволили им работать автономно от всей организации. Перед каждой командой поставили цель и дали мотивацию к поиску решений сложной технической задачи, таким образом повысив шансы инновационного прорыва. Революционные продукты и инновации производственного процесса могут вытеснить нынешние продукты и процессы Ciba Vision. Как и прежде, с переходом от работы на станках к заливке линз в форму смена инновационных потоков должна сопровождаться проактивными организационными изменениями.

Брэдли, фон Биддер и Хантер отмечают, что основные препятствия на пути инноваций вырастают внутри самой компании и поэтому главное – не столько придумать новые идеи, сколько суметь уйти от старых. При построении своей универсальной организации команда Брэдли продолжала бороться с сегодняшними конкурентами, одновременно подготавливая будущее с помощью революционных инноваций. Понимая, что на этом пути успех Ciba Vision отнюдь не гарантирован, автономные команды сумели все же осуществить прорыв и открыли перед Брэдли и руководством возможность преобразовать инновационные потоки на рынке контактных линз. За 15 лет Ciba Vision прошла через ряд постепенных улучшений и радикальных обновлений, период постепенных организационных реструктуризаций, а также через революционные перемены, но со стороны кажется, будто компания все эти годы переживала ничем не нарушаемый процесс неуклонного роста.

Победить с помощью инноваций: наши тезисы

Свое исследование парадокса успеха мы начали с рассказа о том, как сто лет назад американский флот воспротивился инновациям. Затем мы подробно проиллюстрировали, как менеджеры 1990-х оказались в такой же ловушке былых успехов, поговорили о том, как избежать этой западни. Устойчивое преимущество перед конкурентами и умение вырваться из ловушки былого успеха возможно в универсальных организациях – нужно уметь строить такие организации и руководить ими. Такие компании, как Ciba Vision, побеждают конкурентов, выстраивая технологические циклы и направляя потоки инноваций. Универсальные компании справляются с текущими задачами, не забывают о постепенных усовершенствованиях, о согласовании стратегий и имеющихся структур, опыта, корпоративной культуры, но в то же время они заботятся и о завтрашнем дне, сочетают постепенные инновации со структурными и революционными. Ciba Vision подает пример того, как изменение инновационных потоков сопровождается решительными переменами в самой организации.

Способность сочетать заботы сегодняшнего и завтрашнего дня, разнонаправленные потребности людей, структур, культуры и процессов – ключ к долговременному успеху. Анализируя историю успешных компаний – таких как BOC, Seiko, HP и Ciba Vision, – мы видим, что хорошие руководители поощряют одновременно и малые, и революционные инновации, следят и за краткосрочной, и за долгосрочной перспективами. «Инновация и стабильность», – утверждает ДеСимоне, нынешний генеральный директор 3M [Stewart, 1996, p. 94]. Ему вторит генеральный директор HP Платт: «Мы должны быть готовы пожертвовать тем продуктом, который производим сегодня, чтобы обеспечить себе первенство завтра» [Deutschman, 1994, p. 90]. В этой заключительной главе мы сведем воедино стратегию того, как победить с помощью инноваций.

Можно учиться на деятельности тех руководителей, о которых мы рассказали. Мы видели, например, как Пьер Уреч начал в Швейцарии производство продукции базового уровня, как Хубер и Джон Торранс управляли отделами крупных компаний соответственно в Германии и в Соединенных Штатах. Мы рассказывали о том, как руководители управляют подразделениями компаний: Мартин Макглинн в Anaquest, Чоу в ВОС Gases, Глен Брэдли в Ciba Vision; или возглавляют большие корпорации: Пол О’Нил – Alcoa, Джек Уэлч – GE, Перси Барневик – ABB и Алекс Кроер – Ciba-Geigy. Вне зависимости от конкретной страны, отрасли или уровня проводимого анализа обнаруживалось, что все эти руководители имеют дело с той же проблемой, над которой сто лет назад бился лейтенант Симс: как проактивно возглавить инновации и перемены, как от сегодняшних преимуществ перейти к завтрашним.

На всем протяжении этой книги мы подчеркивали: даже компании с хорошим руководством начинают тормозить, упуская либо стратегические возможности, либо случай осуществить стратегические перемены. Мы кое-что поведали о злоключениях Oticon, SSIH, Philips, Sears и IBM, продемонстрировав, каким образом компании с сильной позицией на рынке, хорошим финансовым запасом, отличными технологиями и вроде бы неплохим руководством могут нежданно-негаданно угодить в беду. Мы также показали, как компании превращаются в универсальные организации и тем самым обеспечивают себе выживание и успех. Теперь, чтобы еще лучше понять динамику управления инновациями и переменами, мы вернемся к прежним примерам и покажем, как возродилась, к примеру, Philips, в то время как другие известные компании все еще переживают трудные времена. И мы снова подчеркнем, что долговременный успех требует