Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [59]
Для каждого вида инноваций требуется особый вид «аппаратного обеспечения» организации – структуры, системы, поощрение – и особый вид «программного обеспечения» – человеческие ресурсы, связи, культура (см. рисунок 7.4). В период постепенных перемен организациям требуются отделы с четко выраженной ролью и ответственностью, централизованные процедуры, единая функциональная структура, ориентированная на эффективность корпоративная культура, сложные технологические процессы, сильные ресурсы производства и продаж, а также опытные, близкие по взглядам квалифицированные сотрудники. Такие ориентированные на эффективность команды функционируют сравнительно недолго, они обычно уже слишком крупные и старые, со приевшимися взглядами и навыками, которые принимаются за единственно верные. В них царит инерция на фоне прошлого успеха (например, SSIH, Oticon, IBM, Philips). Эта культура опирается на эффективность, слаженную командную работу и постепенные улучшения.
И совсем другое дело – революционная инновация, которая рождается в период ферментации, как правило, в маленьких предприимчивых и самостоятельных командах. Тут все обстоит наоборот: команда маленькая, структура производства децентрализована, рабочие процессы свободные, сильны предпринимательские и технические навыки, служащие – молоды, несхожи во взглядах. Предпринимательские отделы набираются опыта, выстраивают новые системы знания, проводят эксперименты, ошибаются, пробуют все варианты, чтобы руководство получило возможность отобрать среди них вероятных кандидатов в победители или сформировать новые революционные технологии. В отличие от больших и зрелых команд, маленькие предпринимательские группы не нацелены на сиюминутную эффективность, не приносят прибыли и не имеют славной истории, зато они могут сознательно нарушать нормы, которые ценятся в других отделах той же организации.
Каким образом существование столь различных отделов внутри единой конфигурации служит на пользу инновациям, показывает пример японских компаний. Дзиро Нонака попробовал разобраться, каким образом большие консервативные японские компании внедряют прорывные инновации, и обнаружил в этих фирмах одну и ту же характерную схему: когда возникает необходимость заняться новыми технологиями, внутри компании формируются команды из молодых людей во главе с почтенными старцами, и им поручается создавать революционный продукт. Чтобы новаторам не мешали существующие в компании традиции, их отселяют в другое помещение, подальше от штаб-квартиры. Членов группы поощряют действовать вопреки корпоративной культуре, идти на все, лишь бы получить новый продукт. К этому методу прибегали и Canon, и Honda, и другие известные компании, уравновешивая таим образом недостатки крупных консервативных систем [Nonaka, 1988, 1990, 1995].
Отдел защиты растений Ciba использовал похожую процедуру, развернув двойную стратегию: компания одновременно проводила постоянные обновления своего наиболее удачного продукта – пропиконазола – и создавала принципиально новые продукты. С этой целью были созданы разные, отдельные друг от друга производства: в Швейцарии и США, одно для фунгицидов, другое для генно-модифицированных семян. Во главе каждого производства стояла автономная команда, отличались и структуры, и процессы, и культура.
Создавая универсальные организации, руководство обеспечивает стимул для постепенных перемен, а автономная часть той же организации тем временем принимает вызов и берется формировать будущее (см. рисунок 7.5). В основе универсальных организаций лежит парадокс: цель их работы – успех сегодня и завтра.
Стабильность сегодняшних усовершенствований может сломить потенциал завтрашних структурных и революционных инноваций. Противоречие, заложенное в одновременной разработке разных видов инноваций, порождает конфликты и недоверие между разными подразделениями компании: между большими, старыми, эффективными, всегда успешными и ныне приносящими деньги и молодыми, рисковыми, выбрасывающими деньги на ветер. Поскольку власть, ресурсы, да и традиции компании оказываются на стороне ее старых подразделений, те обычно стараются не замечать предприимчивых коллег, а то и пытаются их задавить или вовсе уничтожить. Руководству компании приходится не только легализировать и защищать такие новаторские группы, но и заботиться об их поной автономии – физической, культурной и структурной [Brown, Eisenhardt, 1995; Cooper, Smith, 1992; Nadler, Tushman, 1997; Tushman, Nadler, 1986].
Управление универсальной организацией – роль высшего руководства
Если компании удается запрячь в одно ярмо столь разные силы, то появляется возможность управлять потоками инноваций. Без продуманной интеграции потенциал универсальной компании останется нереализованным. Задача руководства заключается именно в том, чтобы построить высокодифференцированную и при этом высокоинтегрированную организацию. Дифференцировать отделы не так трудно (центральные лаборатории SSIH разработали и камертонный, и кварцевый осциллятор), но интеграция дается не всем. Добиться ее можно тремя способами: нужно поставить четкую, эмоционально привлекательную, корректную цель; собрать команду высшего руководства из людей с разными способностями и выстроить правильный процесс командной работы.
