Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [47]
Другие компании с сильной культурой также используют систему личного выбора и поощрения вовлеченности в процессе отбора и ориентации персонала. Один менеджер рассказал нам, что в компании Marriott в первые три месяца работы отсеивается 90 % кандидатов на новые вакансии. До введения новых методов отбора персонала в первые три месяца уходили 40 % новых сотрудников. А сейчас процессы отбора и ориентации персонала подчеркивают эмоциональный аспект работы, а также основные нормы и ценности [Henkoff, 1994]. Начальник отдела управления компании Disney говорит: «Главный секрет – моделировать поведение сотрудников и увековечивать корпоративную культуру компании в сказках». При этом в течение года Disney теряет всего около 15 % контактного персонала, хотя средние показатели текучки кадров в ее отрасли составляют около 60 %. В сфере услуг особенно важно принимать на работу тех, кто разделяет ценности организации, ведь именно от сотрудников, непосредственно входящих в контакт с клиентами, и зависит удовлетворенность последних.
Такие напряженные, длительные процессы отбора и оценки имеют четкую цель. Усилия и время, которые затрачивает кандидат, четкие сигналы об ожидаемых установках и моделях поведения, эмоциональное напряжение во время интервью, публичная демонстрация интереса и энтузиазма, возможность самому принять решение о том, хочет ли кандидат продолжать процесс отбора, и постоянные психологические «вклады» с его стороны – все это уже говорит о том, что кандидат согласен работать в этой компании. Невозможно не испытать ощущение успеха, если вы прошли через такой сложный процесс отбора. Когда новый сотрудник получает работу, у него уже есть реальные представления о том, что от него требуется, он находится среди коллег-единомышленников и психологически намерен работать в компании. Один сотрудник компании Cooper Tires сказал: «В эту компанию очень сложно попасть. Я получил предложение о работе только через полгода после первого разговора с менеджером по персоналу. Зато те, кто приходит работать в Cooper, почти никогда не увольняются» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 72].
Организации могут менять процессы отбора персонала, чтобы поощрять личный выбор, но менеджер редко может позволить себе такую роскошь – начать с начала с новыми сотрудниками. Один из механизмов, который используют для поощрения вовлеченности такие компании, как Levi Strauss, McDonnell Douglas и PTT, голландская телекоммуникационная компания, – процесс «повторного» приема на работу. Этот процесс может вызывать у сотрудников беспокойство, но иногда он заставляет людей пересмотреть свои обязательства, изменить статус-кво, встряхнуться и по-новому взглянуть на свою работу. Это одна из основных психологических сил, действующих в процессе реорганизации или реинжиниринга компании. Она побуждает сотрудников выбирать – добровольно, публично и окончательно, – как они хотят работать в компании.
Программа Work-Out в компании GE и программа изменений в подразделении «Операция Центурион» компании Philips требуют постоянного участия сотрудников. «Я вижу только один путь повышения производительности: личное участие и энтузиазм сотрудников. <…> Когда люди видят, что к их идеям относятся серьезно, это укрепляет в них чувство собственного достоинства… Они видят, что их мнение важно. И их мнение действительно важно!» – говорит Уэлч. «Если вы постоянно не думаете о том, как увеличить ценность каждого работника, у вас нет шансов. Каковы альтернативы: нереализованные таланты, равнодушие, скука или недовольство сотрудников?» [Tichy, Sherman, 1993b]. Личное участие напрямую связано с принятием, мотивацией и производительностью. Вместо определенных методов реинжиниринга или всеобщего менеджмента на основе качества нужно разрабатывать системы и процессы, способствующие поощрению вовлеченности и соответствующие ценностям компании и ожиданиям сотрудников.
Часто для этого нужно, чтобы сотрудник принял ряд последовательных решений, сделал выбор. В процессе этого он становится все более вовлеченным в рабочий процесс. Изучение процесса отбора сотрудников в компаниях с сильной культурой, например в Disney, Southwest Airlines, HP, основано на личном участии и постепенном росте вовлеченности. Как в эксперименте с земляными червями, организация может устранить у потенциальных сотрудников компании возможные сомнения по поводу работы в ней, дав реальное представление о ее культуре. Такие организации честно говорят, чего ожидают от сотрудников, и поощряют людей либо принять их нормы до приема на работу (например, во время испытательного срока), либо помочь кандидату, который не вписывается в культуру компании, как можно раньше это понять и уйти.
Поощрение вовлеченности посредством публичности
Для поощрения вовлеченности компании также используют публичность, например, при помощи:
• обнародования действий и достижений сотрудника среди коллег, других сотрудников, клиентов и членов семьи;
• использования особых церемоний и символов, вызывающих чувство принадлежности и способствующих идентификации с группой;
