Планирование продаж и операций. Практическое руководство - [17]
• Производитель электроники использует «модули». Он старается поддерживать готовый к запуску в производство запас основных модулей, равный нескольким дням покрытия поставок. Процессы собственного производства и закупки – для блоков питания, корпусов, датчиков, упаковки и т. д. – привязаны к главному календарному плану по модулям. Если это не так, то вскоре они могут закончиться либо возникнет их излишек.
• Химическая компания в дивизионе обработки каучука формирует запасы первичного продукта до финального смешивания. Если есть нужное количество исходного продукта, она в состоянии быстро и своевременно смешать их в требуемом соотношении на заказ и произвести операцию упаковки, т. е. залить продукт в цистерны.
• Компания, производящая ленту, концентрирует свой план продаж и операций на числе катушек с лентой. Имеется десять исходных типов широких катушек, отличающихся цветом ленты. При получении заказа компания нарезает ленту по длине и ширине так, как требует заказчик, а затем наматывает, упаковывает и отгружает. Здесь суррогат (катушки) дает информацию для планирования компонентов (упаковочных материалов, сердцевин и т. д.) посредством главного календарного плана; причем некоторые позиции компонентов управляются по принципу вытягивания спросом (Канбан), некоторые – посредством формирования графиков поставщиков.
Пожалуйста, заметьте, что ни в одном из этих примеров готовая продукция не является ключевым компонентом. Запасы готовой продукции либо малы, либо вовсе отсутствуют. Этого компании и добиваются. Но они нуждаются в компонентах, и на этом концентрируется их объемный план продаж и операций.
Таблица 3.13 представляет электронную версию плана продаж и операций для группы продуктов «завершение-на-заказ». (График 3 приведен за аналогичным графиком для группы продуктов «производство-на-заказ»). Она составлена из расчета 5-дневного запаса модулей на складе. Посмотрите на графу запаса модулей. В сентябре запас модулей понизился до 3-дневного запаса на складе и упал уровень обслуживания. Следовательно, план производства для следующих нескольких месяцев был установлен выше прогнозировавшегося, с тем чтобы нарастить запас модулей до целевого 5-дневного запаса.
Пожалуйста, заметьте, что все данные (продажи, производство и запасы модулей) должны быть отражены в одних единицах измерения. Иногда природа суррогата такова, что он должен быть выражен в иной единице измерения, нежели прогноз продаж. В этих случаях прогноз продаж переводится в те единицы измерения, в которых выражен суррогат.
Например, прогноз продаж для производителя лент (в приведенном выше примере) может быть выражен в ящиках, в то время как суррогат (катушки) выражен в метрах намотанной ленты. Требуется перевести ящики в метры ленты и показать это в плане продаж и операций. Кое-кто предпочтет дать обе величины в графе продаж (ящики и метры ленты), но расчеты будет выполнять в единице измерения суррогата, поскольку план производства и запасы показаны в метрах.
Подход для сезонных продуктов
Компания «Превосходные изделия» выпускает группу продуктов «Рождественские изделия» с ярко выраженным сезонным пиком продаж. Более трех четвертей годового объема продаж этих изделий отгружается в период с сентября по ноябрь. Вот как выглядит прогноз продаж рождественских изделий на следующий год (в тысячах штук):
Компания не имеет производственных мощностей для выпуска такого количества изделий в течение 3 месяцев. Создавать такие мощности будет неэффективным решением с точки зрения издержек. Поэтому компания должна предварительно произвести некоторую их часть, называемую заделом , начиная с апреля. Очевидно, это приведет к повышению запаса готовой продукции в период с апреля по август. Поэтому концепция постоянного по величине целевого запаса готовой продукции здесь не срабатывает.
Таблица 3.13. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.
В период с апреля по август будет происходить наращивание запаса готовой продукции. Это наращивание предусмотрено. В конце сезона компания хотела бы отгрузить последние запасы изделий, чтобы не нести издержки по хранению этого продукта до следующего сезона. Эти планы отражены в табл. 3.14. Отметьте, что целевые запасы готовой продукции в правой верхней части таблицы меняются от максимальной величины 500 тыс. штук до нуля в конце сезона. План предусматривает предупреждающий рост задела до полумиллиона штук с его полной продажей к декабрю.
Вывод на рынок нового продукта
Многие организации полагают, с полным на то основанием, что самая трудная их задача – выводить на рынок новый продукт. Обычно так не считают компании, где новый продукт представляет собой расширение ассортимента или незначительные улучшения для старого продукта.
Изначально эта книга называлась «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд». За 12 предпринимательских лет, прежде чем вывести на федеральный уровень архитектурно-брендинговую компанию DeVision, основать главный форум для застройщиков СНГ и вместе с партнерами создать девелоперскую компанию в Тюмени, я познал много падений – провел убыточное федеральное мероприятие в Москве, открыл и закрыл несколько ресторанов, многократно банкротился, пережил увольнение, пятисекундную остановку сердца и серьезную драму в личной жизни.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.