Первый среди равных - [9]
«Человек хочет не только того, чтобы его ассоциировали с самым лучшим. Он хочет быть еще и частью большего. Но это желание удовлетворяется не тогда, когда он является просто одним работником из 50 ООО, а тогда, когда он становится частью команды. Что же делает группу людей сообществом или командой? Вот что: открытые коммуникации; возможность предложить свою идею и влиять на решение; личные отношения с другими членами группы».
Однако во многих компаниях форма управления группами даже не заслуживает самого этого слова «управление». Люди формально сгруппированы в департаменты и подразделения, и основная роль их руководителей состоит в администрировании. От начальников таких групп требуют, чтобы они следили за краткосрочными финансовыми показателями: загрузкой персонала, своевременным выставлением счетов и правильной их оплатой клиентами. Но у них зачастую нет обязанностей по надзору за деятельностью своих сотрудников, и в особенности — старших членов группы.
Старшие члены группы ревниво оберегают свою автономию, особенно в вопросах распределения собственного времени, и не признают никаких авторитетов в таких вопросах, как ход выполнения проектов и деятельность по развитию собственной практики.
Никто не ждет (и тем более не требует), чтобы члены группы все делали только коллективно и только сообща принимали решения по таким вопросам, как развитие практики, обучение младшего персонала или показатели эффективности для каждого члена группы.
Поскольку в такой ситуации ваша свобода действий в качестве лидера группы жестко ограничена, очень часто у вас и не находится дополнительного времени, чтобы выполнять эти функции. Предполагается, что вы тратите на работу столько же времени, сколько и другие старшие члены группы, имеете такие же обязанности по выработке прибыли и вас оценивают только по результатам вашего личного вклада в работу, а не по успеху всей группы в целом.
Лидеры групп в одной из фирм, с которой нам довелось работать, выразили это так:
«Перед нами поставлена долгосрочная и важная задача построения эффективных групп. Однако наша самая сложная проблема состоит в том, что фирма загружена работой по клиентским заказам, и многие из нас вынуждены вместо выполнения обязанностей по управлению заниматься непосредственным выполнением заказов. Хотя руководство не устает повторять, что приоритетом для нас должно являться управление группами, мы чувствуем, что для фирмы обслуживание клиентов все-таки важнее».
Кроме того, от разных лидеров групп мы слышали примерно такое:
«Мы никогда не уверены в том, чего же руководство фирмы на самом деле ждет от нас. Нам еще ни разу не давали сформулированных принципов нашей работы: сколько времени мы должны тратить на управление группой и что конкретно мы должны делать в это время. Когда я согласился принять на себя роль лидера группы, я думал, что это является признанием моего профессионализма. Теперь мне кажется, что от меня требуют тратить время на все, кроме развития моих профессиональных навыков».
Во многих фирмах представление о групповой работе весьма туманно. Эти фирмы слегка «опрыскивают» своих менеджеров тренингами и посылают их в прежнюю среду, тщетно надеясь на какие-то изменения. Хотя на самом деле требуется создать для них целую систему поддержки.
По каким правилам вы будете действовать
Чтобы преодолеть эти проблемы, вы должны прояснить некоторые условия до начала работы — как с членами группы, так и с вашими руководителями. Не надо бояться поднимать эти вопросы и обсуждать решения. Ведь если вы не сделаете этого сразу после принятия на себя роли лидера, провал гарантирован!
В дополнение к договоренности о вашей роли (обсужденной в главе 1), оговорите следующие условия:
1. Время для выполнения работы.
2. Ваше право быть наставником.
3. Критерии вашей производительности и вознаграждение.
4. Влияние на вознаграждение членов команды.
5. Учет неоплаченного времени членов команды.
6. Что должно делать руководство фирмы.
Рассмотрим подробнее каждый пункт.
Вероятно, самым большим источником провалов в организации работы групп профессионалов является нехватка у лидера группы времени на выполнение своих лидерских обязанностей. Во многих фирмах предполагается, что лидеры полностью заняты непосредственным выполнением обычной работы, как и остальные члены группы.
Поэтому они продолжают рассматривать свою личную производительность как главный приоритет, отодвигая обязанности по обучению и наставничеству на последнее место, исполняя их тогда и только тогда, когда на это остается время. А поскольку рабочее время профессионала достаточно насыщенно, ему приходится чем-то жертвовать, и этим «чем-то» в подавляющем большинстве случаев оказываются обязанности лидера.
Как сказал один лидер группы:
«Когда я выполняю эту работу, у меня есть только надежда. Надежда, что кто-нибудь в конце года вспомнит, сколько времени и сил я на нее потратил. Надежда, что мне не урежут вознаграждение только потому, что я не выполнил сам столько заказов, сколько смог бы, если бы не занимался делами группы».
Дэвид Майстер — мировой гуру в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. На русском языке вышло своеобразное «пятикнижие» Майстера: «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», «Советник, которому доверяют», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь» и «Первый среди равных».Новая книга Дэвида составлена на основе его статей последних лет и ответов на вопросы читателей. Она посвящена тому, как преодолеть разрыв между тем, что мы знаем, и тем, что мы делаем, как добиться реализации выработанной стратегии.Книга пригодится всем, кому приходится реализовывать свои стратегические планы, касающиеся как бизнеса, так и собственной жизни.
Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики.
В этой книге Дэвид Майстер раскрывает понятие «истинного профессионализма» применительно к людям и организациям, чьей профессией является решение проблем клиентов.В книге рассмотрены три составные части «истинного профессионализма» – отношение к делу, отношения с сотрудниками и отношения с клиентами. Наряду с рассмотрением множества случаев из практики автор дает методики для оценки и повышения уровня профессионализма.Книга предназначена руководителям, партнерам и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, а также частным консультантам.
Благодаря развитию социальных сетей и интернета информация сейчас распространяется с ужасающей скоростью – И не всегда правдивая или та, которую мы готовы раскрыть. Пост какого-нибудь влогера, который превратит вашу жизнь в кромешный ад, лишит ваш бизнес потребителей, заставит оправдываться перед акционерами, партнерами и клиентами всего лишь вопрос времени. Как реагировать, если кто-то сообщает ложные сведения о вас или вашем бизнесе? Что делать, если вы оказались вовлечены в публичный конфликт? Как правильно признать свою ошибку? Авторы книги предлагают 10 универсальных заповедей – способов поведения, которые помогут вам выйти из сложных коммуникационных ситуаций, а два десятка практических примеров (как положительных, так и отрицательных) наглядно демонстрируют широту и особенности их применения. Вряд ли у вас получится поставить эту книгу на полку, прочитав один раз.
Будущее многих организаций — это дистанционная работа. Автор книги, один из ведущих российских тренеров по дистанционному менеджменту Юрий Шароватов уверен, что переходить в непривычный формат труда непросто, но перевести на удалёнку можно даже компанию федерального масштаба. Эта книга поможет вам правильно организовать удаленную работу сотрудников. Каждый этап перехода проанализирован с точки зрения возможных трудностей, даны советы, как их избежать, приведены кейсы. Каждая тема книги проиллюстрирована кейсами российских компаний, таких как «ВымпелКом» (ТМ Билайн), Skyeng, Почта Банк, Stada, 4doc.ru, «Корада Консалтинг», ManGO! Games, «Валта Пет Продактс», «Тайле», Coach Media и многих других. Автор рассматривает организацию удалёнки с точки зрения дополнительного преимущества для сотрудников, уделяет много внимания тому, как подобрать и мотивировать команду, способную решать сложные задачи, и как удержать ценных сотрудников в изменившихся условиях. Руководители узнают, как найти баланс между степенью свободы и доверия при работе с удаленной командой, как корректно осуществлять контроль и поддерживать высокий уровень дисциплины в коллективе, который не сидит в офисе.
Покупайте конкурентов, усиливайте команду, предлагайте новые продукты и услуги. Все эти предложения для большинства собственников и руководителей компаний актуальны в период роста, когда график продаж неуклонно идет вверх, а на лицах членов совета директоров по итогам отчетных собраний из полугодие в полугодие непременно играет улыбка. Автор придерживается иного мнения. Атаковать нужно в кризис, когда большинство топ-менеджеров заняты тем, что играют в защите, и, самое главное, – боятся волны кризиса, которая может отправить их на дно.
Во многих организациях на пути внедрения Agile оказывается традиционный менеджмент. Командам тяжело применять гибкие методологии, если их лидеров заклинило на устаревших управленческих подходах. Цель этой книги – дать понять, как работают Agile-команды. В ней нет кейсов, простых решений и банальных советов. Чего в ней в избытке, так это интересных идей, результатов экспериментов и поводов для размышления. В ней есть то, что действительно необходимо современным менеджерам: понимание общих подходов, с помощью которых вы сможете создать собственные рецепты, соответствующие именно вашим потребностям.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.