Первый среди равных - [15]

— предлагают нам варианты для выбора, помогают их осмыслить, дают рекомендации и оказывают помощь при окончательном выборе;

— подвергают сомнению наши предположения и допущения; помогают избавиться от ложных допущений;

— общаются с нами непринужденно, но очень серьезно относятся к нашим проблемам;

— действуют как личности, а не как исполнители определенной роли;

— всегда на нашей стороне, принимают наши интересы как свои;

— помнят все, что они сказали (без записок, блокнотов и т.п.);

— всегда честны, никогда не сплетничают о других (и мы доверяем системе их ценностей);

— помогают найти контекст для наших проблем, часто за счет использования метафор и историй (так как проблемы очень редко бывают абсолютно уникальными);

— имеют чувство юмора и применяют его в сложных ситуациях, чтобы снять напряжение;

— находят решения там, где мы их не видим.

Когда вы изучите этот список, попытайтесь ответить на такие вопросы:

1. Согласны ли вы с тем, что клиент должен ценить именно эти качества советника, которому можно доверять?

2. Согласны ли с тем, что члены вашей команды также должны ценить эти качества?

3. Согласны ли вы с тем, что, если вы будете так действовать, члены вашей команды быстрее примут ваше влияние?

4. Отражает ли этот список вашу сегодняшнюю деятельность в области управления вашей командой?

Возможно, вы заметили, что только небольшая часть перечисленных характеристик касается интеллектуальных возможностей (как, например, умение взглянуть иначе на привычные вещи). Вы также могли заметить, что многое касается навыков общения. Так что такая роль — это серьезный вызов!

Советник, которому доверяют, помогает увидеть все в

ином свете. Заметьте, насколько это отличается от того

варианта, когда вам сразу говорят, что надо делать. Так что

пользу от наставничества можно сформулировать примерно

так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я

их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые

ответы». Такой советник говорит: «Вы думали об этом? Вы

думали о том? На вашем месте, возможно, я решил бы, что

это может быть хорошей идеей».

Рон Дэниел, управляющий директор McKinsey в 1976—

1988 годах, сказал на конференции директоров McKinsey:

«Я верю, что ведомый, глядя на своего лидера, ждет, чтобы тот имел:

1) профессиональное уважение к нему и 2) профессиональное доверие к нему. Именно это нужно, чтобы лидер эффективно играл свою роль.

Однако уважение и доверие - это только цена входного билета. Кроме этого лидер должен продемонстрировать поведение, которое предполагает: 1) желание вкладываться в профессиональное развитие младших участников команды и 2) искреннюю заботу о них как о людях.

И это взаимодействие между лидерами и ведомыми поддерживается

и облегчается активным и регулярным общением».

Мы видим, что наставнику надо иметь много навыков и характерных черт, но главный тест таков: доверяют ли вашим мотивам те, на кого вы пытаетесь влиять? Если люди уверены, что вы честно пытаетесь им помочь, они к вам прислушаются. Если же они считают, что вы придираетесь к ним только для того, чтобы самому выглядеть лучше, они будут сопротивляться вашему влиянию.

2. Нравятся ли вам на самом деле те люди, за которых вы отвечаете, и знают ли они, что они вам нравятся?

Одна из перечисленных выше особенностей советника, которому можно доверять, состоит в том, что мы ему и вправду нравимся и он действительно стоит на нашей стороне. Итак, любите ли вы на самом деле людей, которых ведете за собой, и знают ли они о том, что они вам нравятся? Если они так не думают, ваша эффективность как наставника будет низкой, вне зависимости от качества ваших суждений.

Что происходит, когда вам приходится быть наставником того, кто вам не нравится? Вы можете пытаться думать позитивно — чтобы сфокусироваться на положительных качествах человека и не задерживаться на отрицательных. Как говорится, в этом нет лжи — это поиск той небольшой части характера, на которую вы можете опираться, и игнорирование всего остального. Вам не надо любить все в его характере, но если вы сможете найти в нем хоть что-то, за что можно зацепиться, вы можете целиком сконцентрироваться на этом и тем самым добиться хоть какого-то уровня сопереживания.

Можете ли вы любить всех без исключения? Нет. Если вы не можете найти в человеке ничего, на что можете опереться, вам не следует быть его наставником. Некоторые лидеры признавались нам, что им не нравится кто-то из их группы. Они спрашивали: «Ну как можно иметь дело с таким тупым идиотом?» Наш ответ таков: «Если вы действительно думаете, что он тупой идиот, вы вряд ли что-то сможете сделать. Пока вы не найдете в нем хоть что-то, чему можно сочувствовать, вы не сможете влиять на него». Это важно. Вы не можете влиять на людей, которых презираете, потому что большинство из нас не умеет полностью скрывать свои эмоции, и тем более — подделывать их.

3. Видят ли они, что вы действительно заботитесь о других? Думают ли они, что вы заботитесь и о них?

Можно ли научиться навыкам наставника или советника, которому можно доверять? Или с такими навыками можно только родиться? Как и с другими жизненными навыками, мы следуем правилу «10-80-10». Для 10 процентов людей такие навыки являются врожденными, они живут так сами, не читая никаких книг. Другие 10 процентов, которых можно назвать «неучастниками», никогда не смогут им научиться, в основном потому, что не верят в них и учиться не хотят. Вы можете заставить их прочитать все книги на эту тему, но у них все равно ничего получаться не будет. Большинство же из нас принадлежит к середине, составляющей 80 процентов. Мы не относимся ни к обладателям врожденных навыков, ни к «неучастникам», и мы можем научиться новым навыкам, если нас будут учить правильно.