Первый среди равных - [12]
Когда фирма устанавливает надбавку за должность для лидеров групп, это часто приводит к «дворцовым переворотам», поскольку члены группы предполагают — или боятся, — что лидер будет заботиться только о своей собственной зарплате, будет фокусироваться только на своих личных заказах и забросит свои обязанности наставника. Так что иногда проблемой лидеров групп становится не вознаграждение, а защита.
Для успешного запуска системы командной работы необходим еще один элемент. Лидеры групп должны официально участвовать в системе оценки производительности и вознаграждений.
Смысл деятельности лидера группы состоит в том, чтобы заставить свою команду планировать работу и потом (что более важно и на что требуется больше всего времени) обсуждать с каждым ее членом ход выполнения задания с целью удостовериться в выполнении всех договоренностей. Чтобы убедиться в том, что каждый из членов команды честно «тянет свою лямку», наставникам приходится задействовать свое личное обаяние, харизму и умение оказывать влияние.
Тем не менее лидер время от времени будет сталкиваться с ситуациями разного рода неподчинения и несогласия, такими как непосещение членами группы собраний или невыполнение взятых на себя обязательств.
Что же делать в таких случаях? Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознаграждение и быть единственным авторитетом при оценке производительности членов группы. Однако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.
Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юридической фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения:
«Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение размера вознаграждения своих сотрудников. Раньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма переживает сдвиг в корпоративной культуре.. В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника - как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».
Фирма должна довести до сведения всех сотрудников, что деятельность, проводимая в неоплаченное (невозмещаемое) время, очень важна и будет оцениваться, отслеживаться и рассматриваться при оценке их производительности. Это наиболее существенная часть системы группового лидерства.
Большая часть того, что группа делает для своего будущего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры — разного рода маркетинговая деятельность, разработка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее.
К сожалению, в большинстве фирм бывает так: команда разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы. Через несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред. Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью... Ведь работа на клиентов важнее всего, правда? По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!»
Так что эта статья никогда не будет написана, и все остальные члены команды рассуждают в таком же духе. Возможно, они не приходили и на собрание по планированию. Возможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу. Возможно, у них нет лидера группы.
Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени. Речь идет о том, что групповая работа может быть основана только на желании всех членов команды вкладывать хотя бы часть своего неоплаченного времени в достижение общего успеха и на их согласии нести ответственность за то, что они обещали сделать. Им не надо обещать слишком многого, но обещания они должны выполнять. Когда все берут на себя обязательство инвестировать примерно одинаковое количество неоплаченного времени, тогда нагрузка распределяется поровну и никто не чувствует, что другие «катаются за его счет».
Обратите внимание, что эти обязательства и ответственность возникают у членов группы не перед ее лидером и не перед руководством фирмы. Они возникают перед другими участниками команды, то есть перед командой в целом. Роль лидера группы (и руководства фирмы) — быть их совестью: наблюдать за ситуацией и помогать людям выполнять обещания.
Другой ключевой фактор успеха группы и ее лидера — это внимание к ее деятельности со стороны руководства фирмы. Это особенно верно, когда традиции групповой работы и лидерства в вашей фирме еще не укоренились. Итак, чего же надо потребовать от руководства, чтобы оно помогло вам выполнить роль лидера группы?
Дэвид Майстер — мировой гуру в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. На русском языке вышло своеобразное «пятикнижие» Майстера: «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», «Советник, которому доверяют», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь» и «Первый среди равных».Новая книга Дэвида составлена на основе его статей последних лет и ответов на вопросы читателей. Она посвящена тому, как преодолеть разрыв между тем, что мы знаем, и тем, что мы делаем, как добиться реализации выработанной стратегии.Книга пригодится всем, кому приходится реализовывать свои стратегические планы, касающиеся как бизнеса, так и собственной жизни.
В этой книге Дэвид Майстер раскрывает понятие «истинного профессионализма» применительно к людям и организациям, чьей профессией является решение проблем клиентов.В книге рассмотрены три составные части «истинного профессионализма» – отношение к делу, отношения с сотрудниками и отношения с клиентами. Наряду с рассмотрением множества случаев из практики автор дает методики для оценки и повышения уровня профессионализма.Книга предназначена руководителям, партнерам и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, а также частным консультантам.
Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики.
Удвоение бизнеса – очень простая идея. Продавать в два раза больше, получать в два раза больше прибыли и приносить домой в два раза больше денег – все это очень привлекательно. Эти цели никак не ассоциируются с гигантскими усилиями, которые понадобились бы для, казалось бы, невозможного десятикратного роста. Иногда люди, занимающиеся бизнесом, думают, что секрет успеха – в тяжелом, упорном труде: засиживаться в офисе допоздна, выполнять все больше и больше работы. Однако если вы в силу старых привычек лишь начинаете больше работать, то вряд ли добьетесь роста.
Что нас мотивирует в работе? Чего хотят сотрудники от своей работы? Как можно повлиять на мотивацию в команде? В этой книге вы найдете полезные практические рекомендации, подкрепленные фундаментальными научными исследованиями известного американского социолога Фредерика Херцберга. Насколько бесспорны эти рекомендации – читайте «непридуманные истории» из повседневной практики HR.
Лозунг, провозглашенный Сталиным в 1935 году "Кадры, овладевшие техникой, решают все!", был не очень оригинальным. За 2500 лет до него Сократ сказал: "В каждом человеке есть солнце. Только дайте ему светить". За всю историю человечества деятельность любых организаций, от первобытных отрядов охотников до современных транснациональных корпораций, основывалась на одной и той же базе: на людях, которых теперь принято называть персоналом. А с помощью каких приспособлений, устройств и механизмов осуществляется деятельность персонала – зависело от технологий, которые когда-то были новыми.
Готовых рецептов успеха не существует. Но опыт лидеров, которые уже смогли построить выдающуюся карьеру и создать отличные команды, просто обязан стать мощным мотиватором для тех, кто только начинает свой путь наверх. Илья Кретов, генеральный директор eBay на глобальных развивающихся рынках, предлагает взглянуть сквозь «стеклянный потолок» на людей, которые уже преодолели этот барьер, и задуматься, как каждый из нас может превратить, казалось бы, недосягаемый потолок в надежный пол под своими ногами. Эта книга — о том, как люди в разных странах воплощают свои увлечения в успешные бизнес-проекты и становятся лидерами, меняющими мир к лучшему.
Это новое учение о менеджменте, созданное на основе 30-летнего управленческого опыта автора и последних научных исследований в области биологии, нейробиологии, эндокринологии и позитивной психологии. Виталий Антощенко проводит ревизию общепринятых, консервативных подходов к управлению и предлагает новый взгляд на работу с людьми, исключающий выгорание руководителя и создающий рабочую среду, в которой сотрудники инициативно действуют на благо бизнеса. В центре новой идеологии — понятие Власти, но не как инструмента насилия, доминирования и принуждения, а как инструмента создания и удержания баланса.
Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.