Первые лица - [13]

– В конце февраля 2007 года вы объявили о выходе на рынок дальней связи. Однако в отличие от конкурентов вы практически не раскручиваете и не рекламируете эту услугу в массовом сегменте. Почему?

– Потому что предоставлять эту услугу в массовом сегменте нереально до тех пор, пока в России повсеместно не реализован выбора оператора по префиксу. Пока эта возможность существует только в трех регионах. МГТС объявила, что начнет предоставлять такую услугу только к концу 2007 года. Сейчас, если абонент хочет иметь выбор, он должен выбрать опцию предварительного выбора оператора. А для этого он должен пойти на телефонный узел и подписать там необходимые документы. И потребуется долгое время, прежде чем услуга заработает. Абстрактное право выбора оператора у абонентов есть, но на практике его нет. И не будет. Да, было бы здорово, если бы вы могли набрать две цифры после «восьмерки», выбрать оператора и заплатить за разговор 200 руб. вместо 300. Но ведь в России такое пока почти нигде невозможно.

Вот вы сколько тратите дома на междугороднюю связь? $5 в месяц? $10? Наиболее активная часть пользователей в городах уже давно звонит по своим личным надобностям с работы. Вы пойдете стоять в очередь и оформлять кучу бумаг на телефонный узел, чтобы сэкономить $5 в месяц? Нет, конечно же.

Зато для малых и средних компаний выбор оператора на постоянной основе актуален, для них дополнительные траты на дальнюю связь в размере $200–300 принципиальны. Именно они сейчас активно выбирают операторов, заключая с ними постоянные договоры на обслуживание и подключая услугу hot choice на телефонном узле. Офис-менеджеры таких компаний получают зарплату за стояние в очередях.

– Сейчас в ГТ меняется схема поощрения менеджмента. Вместо программы денежных выплат, зависящих от роста котировок акций, сотрудникам будут выдаваться опционы. С чем связаны эти изменения и как они отразятся на финансовых показателях компании?

– Программа премиальных выплат менеджменту (SARs) была принята в 2005 году. Эта программа схожа с опционными программами. На тот период требования по бухгалтерскому учету при SARs были близки требованиям для опционных программ. Что это значит? Люди получали SARs по фиксированной цене, которая в данном случае составляла около $27. Программа была рассчитана на три года. В течение этого времени участники программы могли реализовывать каждый год по трети своих прав по SARs. В этот момент они получали разницу между фиксированной и текущей ценой акций. Проблема в том, что компания вынуждена была сразу учитывать расходы за период в три года, то есть весь период, за который люди должны были получать деньги. Каждый квартал происходила новая переоценка расходов по SARs за трехлетний период. Для нас это означало, что, если, например, цена акций увеличивалась на $1, каждый квартал у нас появлялись дополнительные расходы в размере $1 млн. Получается странная ситуация: в одном квартале ваши расходы увеличиваются на $5 млн, а в другом вы, наоборот, получаете $5 млн.

Таким образом, SARs размывают ваши реальные результаты. И это сложно и для аналитиков, и для журналистов, и для инвесторов. Поэтому мы приняли решение поменять программу по SARs на опционную программу, подразумевающую обычную схему принятия расходов. Таким образом, единственная причина перехода от SARs к опционам – желание упростить инвесторам, аналитикам и журналистам понимание того, что происходит в компании и за что люди получают деньги.

– В конце 2006 года вы приобрели компанию Fortland, а с ней – лицензии и частоты на вещание цифрового телевидения в Москве и Петербурге. Когда вы планируете начать вещание и сколько намерены вложить в этот проект?

– Мы планируем начать вещание цифрового телевидения (DVB-T) в тестовом формате уже в текущем квартале 2007 года. Запуск в коммерческую эксплуатацию намечен на конец года. Сумма инвестиций для реализации проекта вещания цифрового телевидения может составить приблизительно $15 млн. Это только стоимость трансмиттеров. Но «Голден Телеком» планирует большие затраты. Вместе с «Корбина Телеком» мы намерены инвестировать средства в развитие кабельного IP-телевидения. Плюс для развертывания сети цифрового телевидения необходимо строительство оптической сети, которая передаст сигнал в специально оборудованную студию, а оттуда будет транслировать его при помощи телевизионной вышки. Подобные проекты требуют значительных инвестиций, и для того чтобы построить сеть с нуля в Мос кве и Санкт-Петербурге, необходимо потратить $70–100 млн. В нашем случае «Голден Телеком» получит возможность использовать уже сложившуюся инфраструктуру, следовательно, капиталовложения не превысят $20–30 млн.

– 29 мая 2006 года вы завершили приобретение компании «Корбина Телеком». Как вы намерены развивать бизнес оператора?

– Вернувшись полтора года назад на работу в «Голден Теле ком», я поставил вопрос своей команде, почему стоимость акции компании остается приблизительно на одном и том же уровне в течение трех лет, $25–30 за акцию. Проанализировав ситуацию на рынке, мы пришли к следующим выводам: присут ствие компании в Москве и Санкт-Петербурге очень велико, но усилия были направлены преимущественно на работу с крупными компаниями и корпорациями, для которых ежемесячный платеж за услуги связи составлял не менее $2000. Когда мы оценили ситуацию в сегменте пользователей малого и среднего бизнеса, то поняли, их доля в нашем бизнесе уменьшилась. Осно вываясь на этих выводах, специалисты компании спрогнозировали рост стоимости акции «Голден Телеком» до $35–40 только при условии, что мы будем придерживаться существующей стратегии. Эти заключения, сделанные специалистами, легли в основу создания перспектив ного плана развития компании, состоящего из трех основных компонентов. Пер вый – это сохранение и развитие достигнутого. Компания уже смогла занять доминирующее положение на рынке крупных компаний и корпораций (платят от $2000 ежемесячно), и совсем не обязательно отказываться от него, строя планы на будущее. Вторым компонентом стала идея продвижения в регионы вслед за нашими клиентами. Благодаря органическому росту и приобретениям годовой доход «Голден Телеком» вырос на 50–60 %, что в два раза превышает среднерыночный показатель роста, который приближается к 25 %. И последний элемент стратегии – разработка потребительской пирамиды, в которую войдут не только хорошо нам известные крупные компании и корпорации, но и представители малого и среднего бизнеса, а также домохозяйства и частные пользователи. Продукт, который мы планировали предложить, – услуги широкополосного доступа, одни из самых востребованных и передовых технологий на современном рынке телекоммуникационных услуг. Логичнее всего было бы делать это при помощи DSL. Но использование DSL-технологий альтернативными операторами ограничено – они заняты МГТС и «Связьинвестом». Решением для нас была оптическая сеть (FTTB – fiber-to-the-building). Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что мы будем четвертым или даже пятым оператором связи, который решил развить свою собственную сеть, а перед нами будут такие компании как «Акадо», «Цент раль ный Телеграф», «Корбина Телеком» и, конечно, МГТС и «Стрим». В сложившихся условиях имеет смысл купить уже существующую сеть, и мы купили «Корбину».