Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - [12]
Пожалуй, наиболее деструктивной является ситуация, когда новые лидеры приходят в организацию уже с «готовым ответом». Они уже определили для себя, каким образом решить проблемы, потому что «выросли» в организации, где «все делалось, как надо», и не могут понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой. Крису Бегли пришлось испытать на своем опыте, что такая позиция приводит к принятию неверных решений и настраивает людей враждебно. Бегли думал, что решить проблемы завода White Goods можно, просто внедрив то, что он узнал, работая в Sigma. Даже в таких ситуациях, как выход из кризиса, когда вас приглашают специально для того, чтобы вы внедрили новое, все равно придется заняться изучением организационной культуры компании и приспособить свои подходы именно к ней. Кроме того, умение слушать повышает ваш авторитет и, как следствие, ваше влияние.
Относитесь к процессу обучения как к инвестициям
Если вы будете рассматривать свои усилия по ускорению процесса вступления в новую должность как инвестиции, а потраченные время и энергию как ресурсы, которые заслуживают внимательного обращения с ними, то на выходе получите хорошие дивиденды в виде реализуемых знаний. Реализуемые знания – это способность раньше начать принимать правильные решения и, как следствие, быстрее достичь точки самоокупаемости. Крис Бегли наверняка действовал бы по-другому, если бы знал, что: 1) топ-менеджмент в White Goods вкладывает слишком мало средств в модернизацию завода, несмотря на все старания его руководства; 2) завод, учитывая его материально-техническую базу, достиг значительных успехов в качестве и производительности труда; 3) руководители отделов и рабочие гордятся результатами своей работы. Чтобы ваши инвестиции в обучение принесли еще большую прибыль, необходимо из потока доступной информации эффективно выделять знания, достойные для последующей реализации. Цель эффективного обучения – выяснить, что вам нужно знать, и сконцентрировать свои усилия. Посвятите время тому, чтобы составить план обучения как можно раньше. Постоянно возвращайтесь к нему, исправляя и дополняя. Результативное обучение – это выбор лучших из доступных источников информации, выделение максимально полезной информации за минимально короткое время. Подход Криса Бегли к изучению информации о компании, как вы понимаете, не был ни эффективным, ни результативным.
Разработайте программу обучения
Если бы Крис Бегли мог все начать с начала, что бы он сделал по-другому? Спланировал бы систематическое обучение – процесс, запускающий действенный цикл сбора информации и ее анализа.
В идеале вам необходимо определиться с программой обучения до того, как вы, пусть формально, приступите к исполнению своих обязанностей в новой организации. Программа обучения определяет ваши приоритеты, что вам необходимо знать о новом месте работы. Она состоит из серии вопросов, которые будут направлять ваше исследование, или гипотез, которые вы хотите проверить, или же из того и другого. Процесс обучения в период адаптации в новой должности цикличен: вначале ваша программа обучения будет состоять в основном из вопросов, но по мере того как вы будете узнавать больше и больше, вы начинаете выдвигать свои гипотезы о том, что происходит и почему. В дальнейшем процесс обучения уже будет состоять из детализации и проверки этих гипотез. Как составить первоначальный список направляющих вопросов? Начните с вопросов относительно прошлого, настоящего и будущего организации. Почему все в ней происходит определенным образом? Являются ли причины, по которым в свое время были предприняты те или иные шаги (например, чтобы противостоять конкурентам), еще актуальными? Меняются ли условия настолько, что в будущем необходимо будет предпринять что-то другое? Ниже предлагаем список примерных вопросов.
Производительность:
• Каких результатов организация добивалась в прошлом? Как сотрудники оценивают производительность своей организации?
• Как устанавливались цели? Не были ли они недостаточно или, наоборот, чересчур амбициозными?
• Для оценки производительности использовались внутренние или внешние критерии?
• Какие использовались способы поощрения?
• Что происходило, если поставленные цели не достигались?
Основные причины:
• Если производительность была удовлетворительной, то благодаря чему?
• Каков был вклад в это стратегии организации, ее структуры, технических возможностей, культуры и политики?
• Если производительность была неудовлетворительной, то чем это было вызвано?
• В чем кроются основные причины: в организационной стратегии, структуре, технических возможностях, культуре, политике?
История перемен:
• Какие предпринимались попытки по изменению организации? К чему они привели?
• Кто сыграл главную роль в формировании этой организации?
Концепция и стратегия:
• Как сформулированы концепция и стратегия организации?
• Организация действительно следует заявленной стратегии? Если нет, то почему? Если да, то приведет ли эта стратегия к заявленной в ней цели?
